执（zhí）行力是企业准确把握现实，并根据现（xiàn）实采取系统化行动的（de）能（néng）力。它是（shì）一个系统的概念。核心竞争力（lì）是在（zài）一个组织内部经过整合（hé）了的知识（shí）和技能，尤（yóu）其是关于怎样协（xié）调多种生产技能和（hé）整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有（yǒu）以下特（tè）征：（1）学（xué）不到——不可模仿性；（2）买（mǎi）不来——不可交换性；（3）偷不去——不可转（zhuǎn）移性；（4）拆不走——不可分割性；（5）离（lí）不了——不可或（huò）缺性。从某种（zhǒng）意义上讲，执行力（lì）也（yě）是一种核心竞争力。

 

一、企（qǐ）业成长必须不断提升执行力

 

世界500强的平均寿命周（zhōu）期（qī）为40年（nián），欧洲和（hé）日本企业（yè）为12年，我国企业为（wéi）5年，为（wéi）什么呢？关键是执行（háng）力（lì）的持续问题，因为（wéi）在企业成长的各个阶（jiē）段，执（zhí）行力的（de）积（jī）累和持续起着非常（cháng）关（guān）键（jiàn）的作用（yòng）。a

 

企业的成长分为三（sān）个基本阶段：求生存阶段、制度（dù）化阶段（duàn）、文化化阶段。在求生存阶段，企业执行力主要（yào）体现在开拓市场（chǎng），站稳脚跟；在（zài）制度（dù）化阶段（duàn），企（qǐ）业执行力主要体现（xiàn）在搭建规范化的管理和制度平台，制度化（huà）是企业可持续（xù）发展的基础（chǔ）。在这个阶段灵活性和包容性有限，制度化阶段必（bì）须（xū）过（guò）渡到文化化阶段企业才能在执行（háng）力上提（tí）升到一个新的阶段；在文化化阶段，主要通过文化来管理企业（yè），这是成本（běn）最低的一种方式，而且是最具有约束力（lì）和（hé）开拓力的管理方式，文化（huà）的执行力是执行力最基础的平台。企业的成长过（guò）程使企业（yè）的执行力不（bú）可能一下子达到多高（gāo），它必须是一个不断（duàn）提升和积累（lèi）的过程，没有执行力的积累（lèi）不断（duàn）提升，以及战略转折时的执（zhí）行力再造（zào），企业的成长就没（méi）有（yǒu）持（chí）续性。

 

企业（yè）在持续发展过程（chéng）中，执（zhí）行力也要（yào）有相应的传承过程，执行力（lì）的传承包括人的传承和市场的传承。执行（háng）力的传（chuán）承（chéng）首（shǒu）先体（tǐ）现在整体的传承，但更关键的（de）传承体（tǐ）现（xiàn）在企（qǐ）业（yè）家（jiā）和管理者的（de）传承上：市场的传承主（zhǔ）要体现在顾客的传（chuán）承上，老（lǎo）顾客怎样保留，新顾客怎样吸引，都是企业（yè）执行力传（chuán）承的目（mù）的（de）和结果。如果一个企业不开拓新的市（shì）场，传（chuán）承下的老顾客逐步萎缩，企业失去的（de）不仅仅（jǐn）是眼前应获得的（de）利益，更（gèng）将失（shī）去企业的未来。

 

二、知识经（jīng）济要求企业提升执行力

 

在知识（shí）经济（jì）时代，随（suí）着（zhe）经济全球化和信息技术、网（wǎng）络技术（shù）的（de）发展，加（jiā）剧了企业间的竞争，信息技术、互联网（wǎng）技术的发展给企（qǐ）业带来了低成（chéng）本、快（kuài）捷和海量的信息（xī）收集（jí）方式（shì），使得基（jī）于信息充分性的（de）管理（lǐ）决（jué）策和决（jué）策执行发生了革命（mìng）性的（de）变化，因而（ér）要求企业创新观念、转（zhuǎn）变管理模式和提升执行力。

 

据统计，美（měi）国最大500家企（qǐ）业平均进入的主（zhǔ）业领（lǐng）域：20年前是4.3个，当前（qián）是1.2个（gè）。市场（chǎng）地位的增强正在从领先纵向一（yī）体化的垄断经营转向追求专（zhuān）业化的（de）全球经营，因而企（qǐ）业应该加速（sù）提升执行力，做（zuò）到在价值链（liàn）上的（de）某一环节具有不可替代（dài）性。

 

在（zài）知识经济模式下（xià）优秀（xiù）企业将资源集中（zhōng）于核心技（jì）能、核心领域、核（hé）心组织、核心竞争力，其余的（de）要么出售，要么（me）外包出去，然后通过（guò）核心（xīn）竞争（zhēng）力去控制其网络。利用信息技（jì）术营造执行力（lì）的技（jì）术平台，把企（qǐ）业（yè）做大做（zuò）强。

 

企业价值增值的源泉正（zhèng）在从物力资源转向（xiàng）人力资源。传统管（guǎn）理（lǐ）会计（jì）有如（rú）下误（wù）区：把（bǎ）人（rén）力（lì）资本投（tóu）入看作直接人工费用（yòng），把（bǎ）研（yán）究开发（fā）费用（yòng）看（kàn）作期间费用；而成本和费用是减（jiǎn）利（lì）因素（sù），当前管理（lǐ）的实际证明，人力资源和研究开（kāi）发投资（zī）是回报最高的投资。使（shǐ）上述两（liǎng）种投资产（chǎn）生高回报的关键（jiàn）是管（guǎn）理，管理的关键（jiàn）是执行力。

 

三、改革传统层级结构要求执行力再造

 

传（chuán）统的职能部门（mén）的划分（fèn）和层级结构会造成如下弊端：（1）部门分工往往使各部门（mén）把部门利益凌驾（jià）于组织利（lì）益之上；（2）各部门只完成整体（tǐ）工（gōng）作的一部（bù）分，不对整（zhěng）体工作负责；（3）部门分工和（hé）层级结构对信息交（jiāo）流（liú）及（jí）沟通有效性（xìng）造成障碍；（4）部门分工和层级结构造成市场压力衰（shuāi）减，从（cóng）而减（jiǎn）弱了抗市（shì）场风险能力；（5）部（bù）门（mén）分工和（hé）层级结构造成管理部门监督机制（zhì）减弱，执行效力衰减；（6）部门分工和层级（jí）结构（gòu）价值衰减（jiǎn）和成本（běn）上升。

 

这种结（jié）构对执行力的（de）割（gē）裂，严重（chóng）损害了企业（yè）的执行力，使企业成本上升，执行力度、效力、速度、灵敏性（xìng）下降，所以必须再造提（tí）升企业执（zhí）行力。

 

四（sì）、执行力是企业文化（huà）的核心（xīn）问题

 

文化是企业成长的灵魂。文化的（de）作用（yòng）靠执行来（lái）体现，公司的（de）文化要解决如下几个问题（tí），每个问题都必须使执行贯穿始终，即文化必须（xū）有（yǒu）执行性。（1）公司该做什么？任何企业发展战略都（dōu）在（zài）于具体的（de）行动，都在（zài）于日常行为和日积月累（lèi）；（2）公（gōng）司如何做你要做的？真（zhēn）正优秀的企业文化一定（dìng）是（shì）明白如（rú）何做（zuò）好自己所做的（de）事，如何（hé）正确地（dì）实践自（zì）己的宗旨和目标，而（ér）“如何做”的关（guān）键因素就是执行（háng）力；（3）决定（dìng）公司需（xū）要谁？经世界（jiè）权威机（jī）构调查（chá），成（chéng）功的企（qǐ）业20%靠策略，60%靠各级（jí）管理者（zhě）的执行力（lì），另外20%取决于其它不（bú）可控因（yīn）素。企（qǐ）业文化的核（hé）心（xīn）问题不仅仅是增强凝聚力的（de）问题，而是凝聚力如何转化为执行（háng）力的问题。

 

企业执行力无一不带有企（qǐ）业（yè）文（wén）化的烙印，因而（ér）执行力不是简单对管理者的考核，企（qǐ）业（yè）文化建设是一个系（xì）统的工程，在这个（gè）复杂的系（xì）统中，人是企业文化的基本载体，制度（dù）是文化的（de）体现，执行是制度和人的集中表现，制度的约束机制和人的行为导向结果是（shì）执行（háng）效力（lì）的重（chóng）要内容。企业管（guǎn）理者要（yào）通过自身的以身作（zuò）则和（hé）组织行为让执行（háng）渗透到企（qǐ）业文化中去，形成执行型企业文（wén）化。同（tóng）时执（zhí）行必须渗（shèn）透到企业回报系统和行为准则系统，才（cái）具有（yǒu）可持续性。没有回报系统和行为准（zhǔn）则的对企（qǐ）业（yè）文（wén）化的贯彻（chè），执行（háng）性（xìng）文化就不可能成为企业和员工的基本（běn）思（sī）想和行为。必须通过企业（yè）的制度（dù）、文化和相应（yīng）措施让执行（háng）成为员工的习（xí）惯（guàn），成为习惯，才能贯穿始终；习惯造（zào）就性（xìng）格、性格（gé）决定命运，执（zhí）行的习惯会（huì）造就企（qǐ）业的（de）命运，奠（diàn）定企业的成功（gōng）基（jī）础。

 

总之，执行应成为企（qǐ）业文（wén）化的核心（xīn）元素，成为企（qǐ）业每个管理（lǐ）者和员工的基（jī）本价值（zhí）观和（hé）行为（wéi）导向，通过执行在回报系统和行为准则的体现，成为（wéi）企业整体习惯（guàn）。

 

五、执行力是系统（tǒng）化的流程（chéng）

 

企业执行力（lì）是企业通过整合（hé）各种（zhǒng）资源，来有效执行企（qǐ）业战略的能力，其（qí）中，市场压（yā）力无衰减传递能力（lì）和（hé）企业价值递（dì）增（zēng）扩展能力（lì）尤为重要，为了有效（xiào）执（zhí）行必须（xū）建立（lì）和完善相应的系（xì）统（tǒng）。首先（xiān）要对企业（yè）的（de）方法和目标（biāo）进行严密讨论、质疑，坚持不懈（xiè）地跟进以及责任的（de）落实，使所有目标落实到（dào）人，并且要有相应的方法和措施（shī）加以保证。其次（cì）要对环境作出（chū）假（jiǎ）设，对（duì）组织能（néng）力（lì）进行评估，将战略与运营实施人员相结合，对实行人员所在部门进行协调，将奖励与（yǔ）绩效结合。再次在执行过程（chéng）中，要建（jiàn）立及时对前提假设进行（háng）变革以提高执（zhí）行力（lì）、适应战略挑（tiāo）战的机制。企业（yè）执行的核心元素有（yǒu）领导者（zhě）、人员和文（wén）化框架（jià），核心元素的相互融（róng）合（hé）构成企业执行的（de）基（jī）本资源平台。资（zī）源在执行（háng）过程中是动态的，它们（men）通过战略流程、人员流程（chéng）和（hé）运营流程来（lái）体现。三大（dà）要素和三（sān）大流程的互动（dòng）构成了企业执（zhí）行的平（píng）台，而这（zhè）个平台是战略制定和战略实施的过程中（zhōng）得以体现的。企（qǐ）业的战（zhàn）略首先解决（jué）我是谁、我从哪里来和我到哪里（lǐ）去（qù）的（de）问（wèn）题，这个问题是战略定位的（de）问题。其（qí）次要解决我怎么来，今后怎样去（qù）的问题，那（nà）是企业（yè）战略实现的途径的问题。因此执行既是（shì）要素（sù）的（de）互动，也是（shì）流程的互动，更是（shì）战略定位战略（luè）执行过程的（de）互动。

 

执行是实现既定目标的（de）过程，而执（zhí）行力（lì）是（shì）完成执行的能（néng）力和（hé）手（shǒu）段。在形成了决策，制定（dìng）了具（jù）体的计划后，达成目标的具体行为（wéi）就是执行，而确保执行（háng）完成的能力（lì）和手（shǒu）段构成了执行（háng）力。

 

企业执行力在（zài）其动态过程中表现为三种能力即资源整合能力、压力传递（dì）能力和价值传递与增值能力。从（cóng）企业化组（zǔ）织形式（shì）到考（kǎo）核（hé）指标，都必须（xū）无衰减的反映市场压力，通过战略执行去（qù）整合各（gè）种（zhǒng）内外资源，并形成价值以有效传递与增值的能力（lì）。

 

因而通过分析。企业（yè）只有不（bú）断提升执行力，满（mǎn）足顾客需求的日益个性化（huà）和适应市场竞（jìng）争的趋（qū）势，企业（yè）执行力只有成为企业核心竞争力，企业才能持续（xù）保持竞争优势，从而获得高额利润，从而为企（qǐ）业的成长发展（zhǎn）做（zuò）大做强，提（tí）供（gòng）强有力的支（zhī）撑。