案例：A企业为一家大型的国有企业（yè），待遇很好，高薪（xīn）、高福利，公司为了给（gěi）员工创（chuàng）造良好的工作环境，还（hái）为员工提供免（miǎn）费的早餐和（hé）午餐，按理说，这么好的福利（lì）待遇应该能激起员工（gōng）的工作积极性，但相反（fǎn）的是（shì），该企业的（de）员工积（jī）极性非常差，基层员工工作懒散，中层（céng）流动比较频繁，为此（cǐ），管理者伤透了脑筋。

类（lèi）似A企业的薪酬激励失灵的（de）问题，在现（xiàn）在（zài）很多（duō）企业都（dōu）存在，比如加大奖励力度却没有（yǒu）得到员工的回应，反而让员工（gōng）认为是理所当然，结（jié）果激励费用支付了，员工积（jī）极（jí）性却没有提高，企业的业绩（jì）也没有因此而得到提升，对此，企业管理（lǐ）者束（shù）手无策，不得不感叹（tàn）：“人心（xīn）不古（gǔ）！”薪（xīn）酬激励失（shī）效，真的是（shì）人（rén）心（xīn）不（bú）古吗？背后的原因何在（zài）？

薪酬激励失效原因之（zhī）一：缺乏激励性（xìng）因素

 

依据对员工（gōng）激（jī）励程度的大小（xiǎo），可以将广义的薪酬激（jī）励（lì）分为两类：一类（lèi）是保障（zhàng）性（xìng）因素，如固定工资、固定津贴、社会强制（zhì）性（xìng）福利（lì）、公司内部统（tǒng）一的福（fú）利（lì）项目等；另一（yī）类是激励性因（yīn）素，如浮动工资、各种奖金和提（tí）成、股份及（jí）培训机会等。企（qǐ）业管理者或（huò）人力资源（yuán）管理者（zhě）普遍认为：如果保障性因（yīn）素达（dá）不到员工期望，就会使员工感到不安全，出现（xiàn）士气下降、人员（yuán）流失，甚至招聘不到（dào）人员的现象，这种担心是必要的，但他们往往忽略（luè）了另一方面的问题，那就是，尽管高额（é）工资和多种福利项目能够吸引（yǐn）员工（gōng）加入并留住员工，但这些常常（cháng）被员工（gōng）视（shì）为（wéi）应得的待遇，因为（wéi）不需要经过努（nǔ）力就能获得，所以（yǐ）很难起到激（jī）励（lì）作（zuò）用（yòng）。所以，得出的结（jié）论是：真正能调动（dòng）员工工作热情（qíng）的，是激励性因素。

 

如果（guǒ）一个企业在设计薪酬激（jī）励方（fāng）案时（shí），只考虑（lǜ）保障性因素（sù），而不采用或很少采用激励性因素（sù），薪酬激励难免（miǎn）会失（shī）效（xiào）。尤其（qí）是在一些事业（yè）单位或国有企业（yè），“员工的薪酬中固（gù）定部分占很大比重（甚至是全部比重），如员工的工资完（wán）全（quán）按照事业单（dān）位统一标准；同时（shí），计划色彩浓厚，薪（xīn）酬标准以资历与（yǔ）职（zhí）务为主，而不是以绩效为主，这样的（de）结果就造成了高收入流动性障碍；再加上员工‘大（dà）锅饭（fàn）’思想严重，收入差（chà）距难（nán）以拉开（kāi）,” 所（suǒ）以（yǐ），尽管有高额的工资和多种福（fú）利，薪酬仍然难以起到真正（zhèng）的激励作用。如果一个组（zǔ）织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，建议企业（yè）采用高弹性的薪酬模式，即在薪酬（chóu）结构中更（gèng）多地考（kǎo）虑使用激励性因（yīn）素，如提高浮动工资、奖（jiǎng）金等在总体（tǐ）薪酬（chóu）中的比重，相应地降低（dī）保障性因素的比（bǐ）重。

薪酬激励失效原因之二：没有对症下药

 

根据马（mǎ）斯（sī）洛的（de）需求层次理论（lùn），人人都有需（xū）求，人的需求是分层次（cì）的，不同的人在不同（tóng）阶（jiē）段所期盼的需求（qiú）是（shì）不一样的，一般来说（shuō），某（mǒu）一层次（cì）的需求相对（duì）满足了，就会向高（gāo）一（yī）层次（cì）发展，追求更高层次的（de）需（xū）求就（jiù）成为其驱使行为的动力，相应的，获得基本满足的需（xū）求（qiú）就（jiù）不再是一股激励力量。该理论作为激励（lì）研（yán）究的基础理论之一给我们的（de）启示是：激励也应（yīng）体现多层次，即（jí）便是薪酬激励，也有（yǒu）诸多的手段（duàn）可（kě）以使用，针对不（bú）同（tóng）的人（rén）员不同的（de）阶段，可以进行个性化的组合设计，形成良好的激励。

 

大多（duō）数企业，试图用同一（yī）个激励方案，同（tóng）一种薪酬结构来激励不同层次、不同岗位、不同工作性质（zhì）的所有员工，以达到全员激励的效果，这（zhè）是（shì）不可（kě）能的。正如看病（bìng）需（xū）对症下药一样，对（duì）不同的人群也应采取不同的激励方（fāng）案。没有一种药能包（bāo）治百病，同（tóng）样，也没有一种激励方案能对（duì）所有人都起（qǐ）到（dào）激（jī）励作用（yòng）。设计激励方案时应该涵（hán）盖不（bú）同层级（jí）人员，针对其不同的阶（jiē）段，设计不同的薪酬（chóu）菜单（dān），以满（mǎn）足发展（zhǎn）变化着的人员需求。

 

首先（xiān），薪酬激励要区分层次。对于基（jī）层员工来说，他们的需求层次往往较低，工（gōng）资作为满（mǎn）足低层次（cì）需求的保障性条件（jiàn），对绝（jué）大多数人来说（shuō），仍（réng）然是硬道（dào）理，因此，对其提（tí）供（gòng）行业平均水（shuǐ）平的薪酬和福利，就能保证其工作心态的平衡；对高（gāo）层（céng）次人才来说（shuō），工资仅（jǐn）仅是他们关（guān）注的一个要素，并（bìng）不是（shì）唯（wéi）一的或者首要的需求，即（jí）便工资较高（gāo）但如（rú）果不能满足其它的需求，该企（qǐ）业对（duì）他们（men）而言（yán）仍然缺（quē）乏吸引力，因此，适当的培训和良好的（de）发展机会是必要的。

 

其次，薪酬激励要区分（fèn）工作（zuò）性质。我们经常会看到（dào），在许多企业，职能（néng）部门和业务部门的薪（xīn）酬结构是一样的，员工普遍的感受是“不公平”，这是可以理解的。因为，不同（tóng）的工作（zuò）性质为企（qǐ）业所创造的价值（zhí）是不一样的，体现在（zài）薪酬上理应有所区别，这样才能体现各自的价值，真正起到激励作（zuò）用。具体而（ér）言，对于（yú）业务单元的经理人，收入应和绩效高（gāo）度（dù）挂钩，而对于职能部（bù）门（mén）的经理人，则应强化薪酬奖金与岗位价（jià）值（zhí）、个（gè）人贡献的紧密联系（xì）。从工资（zī）的固浮比来看，前者的浮动比例（lì）应高于（yú）后者。

 

只（zhī）有从不同的（de）层次、不同的工作性质上区分出不同人群（qún）的不同需求，并（bìng）根（gēn）据各（gè）自的需求设计个性化的薪（xīn）酬（chóu）菜单或激励方（fāng）案，才能真正达到（dào）应有（yǒu）的激励（lì）效果（guǒ）。

 

薪酬激励失效原因之三：金钱即（jí）所有

 

“当员（yuán）工跟（gēn）老板谈薪酬的时候，已经不（bú）仅仅是薪酬（chóu）的问题了（le）。”L专（zhuān）家如是说。当员工对企业的薪酬提（tí）出更高要求（qiú）时（shí），可能并非（fēi）是薪酬本身（shēn）出了问题，有可（kě）能是对企业（yè）文化（huà）不赞同，有（yǒu）可（kě）能是企业的组织、制度让他失望，他只有通过（guò）薪（xīn）酬来弥补（bǔ）对其它问题的不满，而这种弥补也只是短暂的，对企业的不满仍然存在，因为他（tā）的（de）需求并没有得到满（mǎn）足。反之，如果企业在其它方面做（zuò）的（de）很好，即（jí）便薪（xīn）酬低一点，员工也可能（néng）很满（mǎn）足。很（hěn）多企业管（guǎn）理者不明白（bái）其中的奥（ào）妙，总是（shì）将员工对企业（yè）的不（bú）满等同于员工（gōng）对薪酬的不满，因此，对人才的激励也（yě）是一切向（xiàng）“钱”看（kàn），认为“金钱即所有”。但人性是复（fù）杂的，金钱作为一（yī）种单一的激励手段，不足（zú）以满（mǎn）足复杂的人性，尤其（qí）是不能满足现代人的复杂人性。管（guǎn）理学中的人（rén）性（xìng）假说能（néng）对此（cǐ）做出（chū）合理解释。

 

在管理学中，先后出（chū）现了经济人（rén）、社会人、自（zì）动人、复杂人和智慧人的人性（xìng）假说推（tuī）论。其中，智慧人假说是对前四种人性假说的扬弃，该假说承认人性是复杂（zá）的，是嬗（shàn）变的，但这（zhè）种嬗变不是贬义的，而是劳动者素质提高的表现，是智慧的表现（xiàn）。该假（jiǎ）说认为（wéi），智慧人的嬗变主要是由（yóu）社会环境决定的。“当（dāng）社会崇尚金钱（qián）时（shí），劳动者就会（huì）表现出经济人的特点；当社会需要人们（men）承担（dān）起国家、民族的责任时，劳动者社（shè）会人的潜质就会被（bèi）召（zhào）唤出来；当（dāng）社会（huì）更多的关注民生、人权时（shí），劳动者更愿意做一个自动人。” 当然，社会环境不可能是清一色的，基（jī）于社会环境的复（fù）杂性（xìng），智慧人所表现出来的（de）倾向也不可能是单一的（de）。“每个劳动者的人生道路（lù）殊异，在不同的人生阶段表现出（chū）来主要诉求也在变化。例如青年人恋爱之前（qián）多表现（xiàn）为社会人；结（jié）婚生子购房阶段，则需要做经济人；当劳动者职业定型、年事渐长时就产生了（le）做（zuò）自动人（rén）的渴（kě）望。”

 

基于（yú）智（zhì）慧（huì）人假说理论，经济人仅（jǐn）仅是劳动者在特定的社会环境下，或（huò）在特定（dìng）的人群中，或在特定的人生阶段（duàn），所（suǒ）体现出来（lái）的（de）复（fù）杂人性当中的一种情（qíng）况。在大多数情况下，劳动（dòng）者更多地是体现其作（zuò）为（wéi）社会人、自（zì）动人的一面。当劳动（dòng）者作为社会人、自动人的一面存在时，责任感、使命感及（jí）自由（yóu）空间就成为了首要（yào）目的，而获取金钱（qián）则退（tuì）居其次，如果此时能满足其作为（wéi）社会人（rén）和自动人的人（rén）性诉求，即使工资低一（yī）点，员（yuán）工也很（hěn）满足，反之员工就会心（xīn）存不满。

 

劳动（dòng）者作为智（zhì）慧人，对管理提出（chū）了更高的要求，如果（guǒ）管理者对劳动者的认知还停留在经济人（rén）之类的阶段，难（nán）免（miǎn）会认为现在的劳动（dòng）者难以（yǐ）应（yīng）付（fù）。在多（duō）元化的智慧人利（lì）益取向（xiàng）中，管理者试图用（yòng）一种激励方（fāng）式把所有员工的积极（jí）性都调动起（qǐ）来是不可（kě）能的，不管是哪一种激（jī）励方（fāng）式（shì）都不（bú）能（néng）调动所有（yǒu）员工的积极性。因此（cǐ），将金钱作为人才激励的唯一手段是注定要失败的。

薪酬激励失效的（de）原（yuán）因，总结而言，就是没有（yǒu）找准员工的利益诉求点，简单（dān）地将金钱作为唯一的激励手（shǒu）段，没有采取其它配套的激励措施，而薪酬激励中，又简单地将保障性薪酬（chóu）等同于薪酬，忽视（shì）了激（jī）励性薪酬的作用，进（jìn）一步降（jiàng）低（dī）了激励效果。企业管理者（zhě）应（yīng）当查找激励失效的（de）原因，进（jìn）一步（bù）完善激励方案，使（shǐ）员工的诉（sù）求能够得到最大限度的满（mǎn）足，从而实现员工的自我激（jī）励。

作者系FG电子和麦肯（kěn）咨询助理顾问彭剑芳