我（wǒ）们（men）时常看（kàn）见很多企业因为企业运行效率降低、组织结构臃（yōng）肿、企（qǐ）业效益急剧下（xià）降而着急寻求组织结构转变（biàn），虽然这些紧（jǐn）急信（xìn）号已经要求企业必须做（zuò）出调整和变革，但没有（yǒu）深刻剖析原因便（biàn）急于进（jìn）行组织变革，往（wǎng）往导致本末倒置，流于形（xíng）式的组织机构调整，未对（duì）组织变革的障碍（ài）进行深层次剖析等（děng）等，都使得变革效果大打折（shé）扣。那么如何有（yǒu）效调整组（zǔ）织架（jià）构，实现组织变革，从而支撑企业战（zhàn）略（luè）目标的实现呢，笔者（zhě）将以（yǐ）探寻组织（zhī）变（biàn）革的深层次原因为出发（fā）点（diǎn），从流程与（yǔ）组（zǔ）织的关系中探索组织变革的有效途径。

一（yī）、 探寻（xún）组织结（jié）构变革的原因

 

企（qǐ）业的竞争能力（lì）下降是组织结构变革的直接原（yuán）因，企业的内外因均有可能导致企业竞争能力下降。

 

1、 由（yóu）于企业不能（néng）适应外（wài）部（bù）经营宏观环境的变化（huà）导致企（qǐ）业竞争能力下降。国（guó）民经济环（huán）境变化、产业结（jié）构调（diào）整、政府经济政策改变、市（shì）场竞争环境调整（zhěng）等（děng）等外部因素存在多变、不（bú）确定等特性，使得企业对这些外部因素往往不能及（jí）时预（yù）测，并做出相（xiàng）应对（duì）策，导致企业市场竞（jìng）争能力（lì）下降，直接的反应是企业市场份额降（jiàng）低、企业效益下降或者资产负债（zhài）比重加大，随之带来的是企业战（zhàn）略目（mù）标和业（yè）务策略（luè）的改变，而（ér）要实现企（qǐ）业战略目标和业务目标，适应外（wài）部经（jīng）营环境的多变，组织变革（gé）成为必然。

 

2、 另外，从企业内部自身因素分析，企业（yè）自身管理水平不到位、人才供给不足、机（jī）构设置臃肿、部门职能模糊交叉（chā）、制度体系建设不完善等原因也会造成企业难以适（shì）应（yīng）外部（bù）经营环境要求，从而驱动组（zǔ）织（zhī）变革。

 

3、 从上（shàng）面两（liǎng）点（diǎn）分（fèn）析（xī），提升企业（yè）竞争能（néng）力，实现（xiàn）组织（zhī）变（biàn）革主要有两（liǎng）点目标，一（yī）是快速适（shì）应企业外部经营环境的变（biàn）化，增强组织的灵（líng）活性和应（yīng）变（biàn）能（néng）力（lì），使企业快速适应外部市场的快节奏与高效率，二（èr）是实（shí）现组（zǔ）织扁（biǎn）平化（huà），避免机构臃肿（zhǒng），简化工作步骤，厘清（qīng）组织责任关系。由此可见，成（chéng）本控制、质量（liàng）保证（zhèng）、效率水平是衡量（liàng）一个企业（yè）竞（jìng）争能力的核心指标，而降低企业运营成本、确保运行质量（liàng），提高运行效率，是（shì）流程重组和优化的三项核心使命，因此要实现提高企业竞争能力这个目标，通过（guò）流程和组织结构的有效结（jié）合成（chéng）为（wéi）有效途径之（zhī）一。

 

二、 构建基于流程的组织结构是实现组织变（biàn）革目标的有效途径

 

按照（zhào）BPR（流程（chéng）优（yōu）化）创始人（rén）美国哈（hā）佛（fó）大学博士Michael Hammer教授的定义，流程优化（huà）是“追求业务（wù）流（liú）程（chéng）变革（gé）的（de）根本性和彻底性（xìng），希望取得成本、质量、服务和速度方面的显（xiǎn）著性改善。要（yào）求以流程运作为中心，摆脱传统组织分工（gōng）的束（shù）缚，主张（zhāng）客户价（jià）值与组织变通，以达到快（kuài）速适应市场（chǎng）变化的目的（de）。”流程优（yōu）化解决的问题是，识（shí）别和消除流程中的（de）无效活（huó）动，以（yǐ）企业战略目标和市场（chǎng）价（jià）值为导向（xiàng），确保流程中增值活动（dòng）的最大化，明晰组织责任主（zhǔ）体之间的权责划（huá）分，提高企业整体运行效率，促使企业（yè）管（guǎn）理精益求（qiú）精，但现实情况是企业（yè）常常出现组织（zhī）结（jié）构与流程没有很（hěn）好地衔接，流程迁就（jiù）组织结构（gòu）的现象，造成了为迁就现有组织结构而忽略流程精简（jiǎn）的要求，导致工作流程的繁（fán）琐和（hé）混（hún）乱，从（cóng）而加剧了企业运行效率的下（xià）降和竞（jìng）争（zhēng）能力降低。因此构建基（jī）于流程（chéng）的组织结（jié）构成为（wéi）组织（zhī）变革的必然。

 

三、 实施“一优化、二设计、三衔接”的策略（luè），顺利构建基于流程（chéng）的组织结（jié）构，确保组织变革目标实现

 

1、 优化流程。明确（què）流程（chéng）优化目（mù）标，成立流程优化小组，小组（zǔ）成员（yuán）包括了企业的决策（cè）层、管理层与（yǔ）执（zhí）行层，通过业务（wù）流程、辅助（zhù）流程等维（wéi）度开展对现（xiàn）有流程的（de）梳理，评估现有流程管（guǎn）理体系，将企业（yè）整体（tǐ）管理流程拆分成独立的（de）流程（chéng）体系，例如战略管理（lǐ）流程（chéng）、生产流程、采购流（liú）程（chéng）、财务（wù）流程等等，突出重点，选（xuǎn）择急（jí）需（xū）优化和改善（shàn）的关（guān）键流程，明确改进方（fāng）向，实（shí）施流程优化设计与（yǔ）完善，开展优（yōu）化流程的讨论与确认，最（zuì）终（zhōng）完成流程的优化设计（jì）。

 

同时，流程优化过（guò）程中需要有三点保障措（cuò）施，一是企（qǐ）业核心决策（cè）人物的支持（chí）与推动，在（zài）流程（chéng）优化变革过程中（zhōng）扫除（chú）障碍，为顺利实施流（liú）程（chéng）优化“保（bǎo）驾护（hù）航（háng）”；二是广泛听取员工（gōng）的建议和意（yì）见（jiàn），员工是流（liú）程最终的执（zhí）行者，深入广泛地（dì）让员工参与进来，可确（què）保（bǎo）流程（chéng）的可操（cāo）作（zuò）性与落地（dì）；三是（shì）坚持流程持续改（gǎi）进，流（liú）程优化不会（huì）一劳永逸，需（xū）要企业决策层和流程优（yōu）化小组持续地专注（zhù）和投入（rù），在流程执行过程中（zhōng）不断完善和优化流程。

 

2、 设计基于流程的组织结构。通过流程（chéng）优化，界定了企业的有（yǒu）效（xiào）工作活动，这些有效（xiào）工作活动（dòng）由哪些责任（rèn）主体承担便是组织结构设（shè）计的内容。以流程（chéng）导向为核（hé）心，明确企业的核心功能定位，同时兼顾精干高效、责权利对等（děng）、专业分工（gōng）等组织设计原则，完成部（bù）门（mén）设置，设计部门（mén）定位（wèi）与职能，再（zài）根据部（bù）门职能要求，设计岗（gǎng）位（wèi）职责，从而（ér）形成系统（tǒng）的组织（zhī）责任体系（xì）。      

3、 衔接流程与组织（zhī）结构。流程与组织结构的衔接主要有两个目的，一是清晰（xī）划分决策层、管理层、执行层间的权责（zé），二是（shì）明确（què）各部门、各岗位的权（quán）责划分。通过清晰划分和界（jiè）定（dìng）各层（céng）次的职能与职责，使各部门和（hé）员工按照（zhào）各自的权力和（hé）责任开展工作，避免（miǎn）权责不清，确保组织（zhī）的顺畅运行，从而实现企（qǐ）业战略目标。

如果把企业比成一个生命体的话，组（zǔ）织（zhī）结构就是骨骼，流程就是生命体的神经系统，组织结构（gòu）和流程的完美（měi）结合是企业正常运（yùn）行的（de）基石，也（yě）是实现企业战略目标的重要手段（duàn），构（gòu）建基于（yú）流程的（de）组织结构也将是组（zǔ）织变革的主要（yào）趋势！

作者系（xì）FG电子和麦肯（kěn）咨询顾问  贺耀（yào）东