目前，中国企业（yè）对人才的（de）重视（shì）已经上升到一个前所未有（yǒu）的（de）高度，从（cóng）理论到实（shí）践，企业和咨询顾问是八仙过海，各显神通，使出各（gè）种招数以期获取各种人才。但令（lìng）人（rén）遗憾（hàn）的是，成功解决（jué）人才瓶（píng）颈的企业却（què）不（bú）多，更（gèng）多的企业陷入了（le）一种怪（guài）圈：重（chóng）视（shì）但招不到（dào），招到了育不（bú）好，育好（hǎo）了用（yòng）不上，用上了留不住，似乎不停的在选（xuǎn）人、育人、用人（rén）、留人之（zhī）间努力，甚至成为行业人才教（jiāo）育与发展的黄埔军（jun1）校。

另一个（gè）常见的（de）现象（xiàng）是，很多组（zǔ）织都公开（kāi）宣称“员工是企业的第（dì）一（yī）资（zī）本”、“人才是（shì）我们最宝（bǎo）贵的资产”，或将“以人为本”作为（wéi）核心（xīn）管理理念，但他们的做法和说法往往存在巨大（dà）差距。在这（zhè）类组织中，尽管（guǎn）各（gè）级管理人员从上到下都在强（qiáng）调人（rén）才的重要性，却很难见到企业具体（tǐ）的落实措施，企业也没有为（wéi）人才的发展制定具体的举措或投入足（zú）够（gòu）的资（zī）源。这（zhè）种做法对组织发展的（de）破坏（huài）显而易见（jiàn）：人才问题始（shǐ）终是企业发（fā）展的瓶颈（jǐng）问题，企业也很难建立并保持竞（jìng）争（zhēng）优（yōu）势。

造成以上困惑的原因是（shì）多方面的。原（yuán）因之一（yī）是企业在组织中（zhōng）运用了错误（wù）的人才管（guǎn）理（lǐ）理念，笔者曾指导过的一家企业（yè）在这方面很有代表性，“唯楚有才”是组（zǔ）织中常见的（de）论调，管理（lǐ）团（tuán）队花了很（hěn）多时间和（hé）成本在（zài）人才（cái）招募方面，但千方百计找（zhǎo）来的人才却无法发挥（huī）作用，最终被淘汰，“楚才晋用”，在其它（tā）组织干的风（fēng）生（shēng）水起；另一个原（yuán）因是企业（yè）为建立与（yǔ）组织相匹配的人力资源管（guǎn）理系统，不能依据企业业务（wù）特点开展人力资源管理工（gōng）作，人为割裂了选（xuǎn）、用、育、留之间的关系，或（huò）者不能有效把握其中的（de）重点，不能持续供应（yīng）企（qǐ）业发展所需的人才（cái）。

要从根本上改变这种状况，企业需要让人才管理成（chéng）为各级管理人员的优先选择，直接的说，就是（shì）成为（wéi）管（guǎn）理人员最重（chóng）要的工作内容。

毋庸置疑，有效（xiào）的人才管理源于组织的最（zuì）高层，而非仅仅认为人（rén）才管理只是某些职能部门的工（gōng）作。成功组织的管理过（guò）程中，管理团队很大一部（bù）分时间和（hé）精力都用于组织内部的人才管理工作（zuò），尽管依据企业的经营策略（luè）和管理基础差异，投（tóu）入的比例会存在（zài）差（chà）异。据（jù）最近的一项调查研究显（xiǎn）示，成功组织中，管理团队至少将30%～50%的时（shí）间精力用于人才的管理，尤其在那些（xiē）提（tí）供专业服务的企业中（zhōng）（如会计、咨询（xún）、法律等），该（gāi）比例还（hái）更高（gāo）。这（zhè）一点（diǎn）对于组织高层（céng）尤其值得重（chóng）视，高层需要亲力（lì）推动组织人才管理工（gōng）作的进行（háng），将人才管理形成组织的氛围，并通过（guò）制度和（hé）管理（lǐ）安排固化下来。这方（fāng）面一个经（jīng）典的案（àn）例（lì）是通用电气，该公司一直以管理高层对人才管理的（de）大力投入而（ér）著称，无论是杰克·韦（wéi）尔奇，还是杰夫（fū）·伊梅尔特，都严格的继承（chéng）和发展了这（zhè）一点。正是高层的（de）投（tóu）入在很大程度上（shàng）造就了通用的成功，让它变（biàn）得（dé）越来越强大。伊（yī）梅尔特（tè）在（zài）2006年（nián）的年（nián）报就（jiù）申明，通用电气拥（yōng）有一（yī）整套能够创造企业优（yōu）势（shì）和企业能（néng）力的领导力发展流程，这（zhè）些优势和能力直（zhí）接驱（qū）动着企业（yè）的竞争优势。

从投入的重（chóng）点来看，管理团队（duì）对人才管理关注的重（chóng）点并不相同。由于人才（cái）管理系统的最（zuì）终目标（biāo）是通（tōng）过对组织（zhī）能力的（de）建立和提升推动企业竞争优势的不（bú）断扩大，从而保障组织战略的实现，要达到这一目标，高（gāo）管的对人（rén）才管理的关注（zhù）点主要集中于（yú）依据竞争优势确定（dìng）战略性核心技能（néng）、建立（lì）与战略相匹配的组（zǔ）织架构、推动设定高质（zhì）量的人（rén）选甄（zhēn）选（xuǎn）流程并亲自参与关（guān）键人才的选拔工作（zuò）。尤其是战略性而言，中（zhōng）层（céng）对（duì）人才管理的（de）关注则要直接的多，重点在于如何将组织所需的（de）战略（luè）性核心（xīn）技能转化成具体的、可辨识（shí）的员工技（jì）能，体现（xiàn）在（zài）员工队伍（wǔ）身上，并通过绩效（xiào）管理、制定个性化的成长（zhǎng）计划、业务（wù）指导等，推进员（yuán）工发挥最佳绩效。同时（shí），为确（què）保管理团队对（duì）人才管理投入足够的（de）精力和时间，一个有效的方式就是让（ràng）其负有职责，并成为主要的业绩（jì）衡量指标。

需要说明的是，管（guǎn）理团队对人才管（guǎn）理的重视应当（dāng）是长期、稳（wěn）定而又持续（xù）的，而不仅仅表现在组织试（shì）图获取人才或者组织变革实（shí）施（shī）之时。

作者：FG电子和麦肯咨询副总经理、高（gāo）级顾问   邓（dèng）超