就做单件事情而（ér）言，需要（yào）就（jiù）事（shì）论事，才能把事情理清（qīng）楚（chǔ），做（zuò）完整。但就团队发展来讲，若（ruò）坚持此道，每个人都是在（zài）坚持自己的一（yī）块（kuài）事（shì），各自为政，那么团队的整体动（dòng）力（lì）就很难形（xíng）成，这势必（bì）会影响到企业的发展。

目前，诸多（duō）管理（lǐ）者是由技（jì）术者（zhě）起（qǐ）家。然而当技（jì）术跃升为管（guǎn）理者（zhě）后，自然不能在同（tóng）一层（céng）面上思（sī）考和处理（lǐ）问题了。所以其个体阶段“就事论（lùn）事”的“光荣传统（tǒng）”应该扬弃，在坚持（chí）的基础上应该积极突破。如（rú）果管（guǎn）理者不思“进（jìn）取”，仍坚（jiān）持“就事论（lùn）事”的（de）思维习惯，只会培养出一批“老实”的干活人，也会给团队（duì）带来不利影响（xiǎng），以下（xià）是（shì）三（sān）种典型的状况。

1．培养（yǎng）出的部属（shǔ）“本（běn）位（wèi）主义”强，爱（ài）认“死理”

“本（běn）位主（zhǔ）义”者认为“自己”是对的，不再接受别的人意见（jiàn），自（zì）我封闭（bì）且态度（dù）坚硬；认“死理”者则认为自己是“有道理”的（de）。

上（shàng）述二者的共（gòng）同特点是：排它性很强且爱钻“牛角（jiǎo）尖”。在交流、开会等团队性活动中，难以（yǐ）沟通协调，易起隔阂或争（zhēng）执，因为“每个人”都（dōu）是“对的”。而对其它（tā）的事（shì）与理（lǐ）则视而不（bú）见（jiàn），也就是没有（yǒu）视野（yě），个（gè）人盲区扩大（dà），思维狭隘，团（tuán）队内个体（tǐ）之间缺乏真（zhēn）正（zhèng）的交流，虽近在咫尺却形（xíng）同陌路；更为严重的是（shì），团队也因（yīn）为其内（nèi）部成（chéng）员（yuán）自以为是，而失去与外界联络和（hé）沟通的机（jī）会。“本位主义”导致团队散落，“死理”导致“死（sǐ）团队（duì）”，团队的延伸性和发展力相当局（jú）限。

2．团队中看破红尘（chén）的“成熟者（zhě）”较多

什么都懂，什么（me）都能看透，认为“天下也就那么点（diǎn）事”。甚至是变（biàn）态消费先进理念：“开会——不开会也能沟通；计划——计划赶不上变化；企业文化（huà）——没（méi）文（wén）化也是一种文化；要有（yǒu）信念——所以（yǐ）我坚信自（zì）己做（zuò）不到（dào）；强调结果——所以别考核我的过（guò）程（chéng）了；优秀（xiù）员工——毕（bì）竟是少（shǎo）数人，总会有（yǒu）人领先（xiān）嘛。”就事论事而言，颇（pō）有道理。

如果类似（sì）的“成熟者（zhě）”居多存（cún）在，将导（dǎo）致团队（duì）成员工作（zuò）没有积极（jí）性、主动性（xìng），工作变的没有意义、生活缺乏成就（jiù）感和幸福感。他们（men）并没有“错（cuò）”，只是（shì）在“就事论事”而已（yǐ）。我们（men）常说（shuō）的团（tuán）队老化，就是这（zhè）样的 “成熟（shú）者”居多，促使团队（duì）丧失生命力。而从（cóng）某种意义上来讲（jiǎng），一个（gè）团队（duì）要发展，就应该是不（bú）断的归零，扮演“学生”的（de）角色，因（yīn）为（wéi）我们还（hái）有新的（de）目标（biāo）。始终保持“新锐”，始（shǐ）终（zhōng）保持“青春”，这才样的团队才能体现出（chū）生命（mìng）的特征（zhēng），证明团（tuán）队是“活着”的。

3．没（méi）有目标，只是一味地向下看向（xiàng）后看

向下（xià）看——看事，向后看（kàn）——看过去。看事（shì），目中却不见时间的规划与推（tuī）进，不见宏观（guān）的（de）协调（diào），不见个人（rén）目标（biāo），更不见团队目标、企业的目标，因为“无法顾（gù）及那么多”；看（kàn）过去，常谈（tán）过去（qù），过去的（de）功劳与苦劳，用过去判（pàn）断未来，认为“过去绝对是真实的事”，甚至（zhì）还会持续上演。

这“两看”，导致过（guò）多关注现实，强调现实的重要，不是（shì）立足于现实而是陷溺于现实，缺乏冒险精神和直追目标（biāo）的勇气与魄力，易将问题复杂（zá）化；或是一味沉浸在过往的某段经历中，只着眼于一时一事，入井观天，缺乏（fá）宏观战略意识，没有全局（jú）视野和长（zhǎng）远目（mù）标（biāo），就会丧失（shī）进取机会，从而丧失竞争力。这样的团队（duì），工作（zuò）辛苦感强，问题（tí）复杂感强（qiáng），且进展缓慢（màn），做事情（qíng）忙（máng）而无果，累（lèi）而无功。久而久之，容（róng）易使（shǐ）人陷入疲惫、麻木的状（zhuàng）态（tài）。如同行路人，只盯着（zhe）脚下的路，忘乎目标（biāo），“为了走路而（ér）走（zǒu）路”，直“累”到寸（cùn）步难行的境地（dì），仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄（xióng）”的感叹。

从管理的层面来看，从技术人到（dào）管理者的转变，一个明显（xiǎn）的特征就是从“就事论事”到（dào） “就事论事的突破”。一方面讲，每件事情（qíng）的存在，都有其（qí）巨（jù）大的意义性价值，关（guān）键是是否看（kàn）到了，挖取利用了。团队要通观全局，汲（jí）取更多积极因素，为我所用，做（zuò）到整体（tǐ）利(续致信网（wǎng）上一页内容)益最大化。另一方面，所有的（de）事情都是为实现总目标（biāo）而存在，事情之间也是息息相（xiàng）关的，并非独立存在，因此不能只见树木不（bú）见森林（lín），管（guǎn）理者就如同车灯，在迷雾中（zhōng）需要（yào）有一定的“能见（jiàn）度”，能够看的更远更多些，才（cái）能实现整体效能最大化。

当职（zhí）务（wù）转型时，习惯总是需要（yào）突破的。自己需要突破（pò），团队更（gèng）加需要（yào）突破（pò）“就事论事”，实现转型入境，可以从两处入手：

一（yī）是（shì）平（píng）时与团队成员的沟通（tōng）、工作对话、合作（zuò）接触中，在“就（jiù）事论事”基础上，还（hái）要保留（liú）一定的比例来“突破就事论事”。 比如（rú）“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部（bù）见（jiàn）系（xì）统”“以小事看大业、见目标、方向”；“由事看到（dào）人”， 见人的思维（wéi）、见（jiàn）人的（de）状态、见人的精神、见人的突（tū）破、见人的成长。这样，通过一（yī）件事情，我们就能（néng）掌（zhǎng）握（wò）更多的（de）讯息,发现（xiàn）更多管理（lǐ）资源，更（gèng）益于培（péi）养部属的敏锐力与（yǔ）洞（dòng）察力，形成自（zì）动（dòng）思考和自我反醒（xǐng）的思维习（xí）惯，对话也能给部属带（dài）来更多的思（sī）考（kǎo）空间和视野的打开。视野宽阔与否，决定着个体（tǐ）对世界的（de）认知，影响着其胸怀（huái）与志向，左右（yòu）着个人的命运与归宿。个人的发展将不可避免地带动团队的发（fā）展，并在（zài）团（tuán）队的发展过程中留下深深的（de）个（gè）人印记。

二是专（zhuān）门（mén）的（de）安排专题研讨、专项总结、主题分享会（huì）， 在某个时机（jī）或阶段，谈谈一些事情带（dài）来的深层（céng）意义。养成“把事情当案（àn）例看”的习惯，这（zhè）是一（yī）种超然（rán）能力。无论是面对顺境还是逆境，无论是（shì）残败（bài）还是成功。这样，过去的经验和（hé）教（jiāo）训都（dōu）是宝贵（guì）的，过去（qù）的得（dé）失成败也总（zǒng）是（shì）过（guò）去的，而我们还（hái）将（jiāng）不断新的里程。同时重视事情的本质（zhì）性价值和意（yì）义性价值，识（shí）别事物要（yào）点、提炼关键，去粗存（cún）精，沉淀与丰富自己。使部属感觉到（dào）工作总（zǒng）是有（yǒu）收获的。同时培养他们的逆向（xiàng）思维、前瞻性思维的能力，提升（shēng）他们的（de）自我（wǒ）导（dǎo）航（háng）能力，把员工总结变成了工（gōng）作（zuò）动力库（kù），把员工（gōng）的（de）个体能力变成团队和（hé）企（qǐ）业（yè）发展的动（dòng）力，在（zài）带动培养（yǎng）员工（gōng）的成长过程中，凝聚团队的核（hé）心动力，推动企业愈行愈（yù）远，越走越高。

坚持以上（shàng）的两种（zhǒng）习（xí）惯，由领导者（zhě）开始，及至延伸（shēn）到整（zhěng）个团（tuán）队，就能实（shí）现一种格局的突破。惟有（yǒu）如此，团队方能不仅仅会向（xiàng）下向后（就事论事），还能向左向（xiàng）右（yòu）（打开自我），也能向前向上（看到目标和更高的品质（zhì））。打开自（zì）我，于己，发现更多可能，实（shí）现探（tàn）索与成长；于众（zhòng），学会尊重差（chà）异（yì），带（dài）来信任（rèn）与鼓励，实（shí）现团队高度融（róng）和（hé）。看（kàn）到（dào）更高目标和追求更高（gāo）的品质，则不会拘泥于小节，羁绊于利害，明确方向，志达高（gāo）远。

故而，从团队发展的角度（dù），作为管理者仅“就事论事（shì）”就（jiù）会（huì）显得（dé）小气和贫乏，易受（shòu）局限。我们（men）不（bú）能一叶障（zhàng）目，而是（shì）要拥（yōng）有（yǒu）一叶知秋（qiū）的悟性，真正把（bǎ）经历转化成经验。突破“就事论事”，我们就会具有（yǒu）见（jiàn）树则能“知木见林”的意（yì）识（shí）和（hé）气势，总能把握事情的关键点和方向性，启发团队动力，挖（wā）掘企（qǐ）业潜力。那样无论是当下的效（xiào）率还（hái）是远足的（de）效能，总是能（néng）保持高（gāo）效，团队也会呈现高凝聚状态（tài）和茁壮（zhuàng）的发（fā）展（zhǎn）力，催发企业的（de）生（shēng）命（mìng）力。