绩效管理包括绩效（xiào）计划、绩（jì）效辅（fǔ）导、绩效考核与评估、绩效改进四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效（xiào）管（guǎn）理过（guò）程中处于中间环节，也是（shì）绩效（xiào）管理循环中耗时最长、最关键的一个环节（jiē），是体现管理（lǐ）者和员工共同完成绩效目标的（de）关键，这个（gè）过程的好坏直接（jiē）影响着绩效管理（lǐ）的成败。

我们在（zài）对医院进行绩效辅导过程中，发现以下几（jǐ）个比较突出的问（wèn）题：

第一，实施（shī）绩效考核时，虽然一（yī）些（xiē）科室主（zhǔ）任对本科室职工某些（xiē）表现（xiàn）不满意，但是顾忌到职工的（de）面子，为了不影响科室内部工作的开（kāi）展（zhǎn），出现不敢批评职工，不敢给职工低分（fèn）的情况，导致在给考核的分数时出现“人情分”、“面子分”，不敢给实际分数的情（qíng）况。

第二（èr），从表面上看，绩效（xiào）考核（hé）分数通过发放工资数额表现出来，所以（yǐ）大多数科室主（zhǔ）任都将（jiāng）绩效（xiào）考核的成（chéng）绩直接与工资挂钩（gōu），认为绩效考（kǎo）核的（de）结果就是发工资。

第三，科（kē）室主任认为科室内部的业务工作负担已经很（hěn）沉重（chóng），绩效考核是额外的负担，在绩效计划的实施过程中仅简单地填（tián）写几张考核表，将填考核表等同于绩效考核，将绩效（xiào）考核等同于绩效管理，这些（xiē）都导致绩效管理（lǐ）无法（fǎ）真正落实到位。

具体来讲，绩效辅（fǔ）导阶段主要（yào）的工作就是持续不断（duàn）地绩效沟（gōu）通、搜集数据形成（chéng）考核（hé）依据。实（shí）施绩（jì）效（xiào）辅导主要是（shì）为了了解员工工（gōng）作的进展情况（kuàng），以（yǐ）便于及时进行协（xié）调和调（diào）整，对员工实施绩效计划的过程（chéng）进行有效地管理。

为了使绩（jì）效考核能（néng）够真正（zhèng）有效（xiào）地实施（shī），要求科室（shì）主（zhǔ）任必须把握以下这（zhè）几点：

Ø  首先要清楚（chǔ）科室所定的（de）工作目标（biāo）进展（zhǎn）如何，哪些方（fāng）面进行的好（hǎo），哪（nǎ）些方面需要进（jìn）一步改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既定的绩效目标前进，为使职工更（gèng）好地完成绩效目标，需要做哪些改（gǎi）善，是否需要对职工的绩效（xiào）目标进（jìn）行调（diào）整，如果需要（yào），怎（zěn）样调整（zhěng）；

Ø  与职工在哪些（xiē）方面（miàn）达成了一致，还有（yǒu）哪些方面需要与科室职工进行进（jìn）一步的沟（gōu）通探（tàn）讨。

从（cóng）要求可以看（kàn）出，简单的“填表格”、“打分数、“发工资（zī）”都不是（shì）绩效考（kǎo）核，而是以绩效考核形式督促（cù）科室是否实现了初期目标，即是（shì）否在按照绩（jì）效计划开展（zhǎn）工作。科室（shì）主任与职工（gōng）共同确定了工（gōng）作计划和评价标准（zhǔn）之（zhī）后，并不是说就（jiù）不能改变了，那么如何改变就要适时地进行绩效（xiào）辅（fǔ）导。

职（zhí）工在完成计划的（de）过（guò）程中可能遇到外部障碍、能力缺（quē）陷或者其他（tā）意想（xiǎng）不到（dào）的情（qíng）况，这些情（qíng）况都会影响计划的顺利完成。遇（yù）到这些（xiē）情况的（de）时候，职工有义务就工作进展情况向科室（shì）主任汇报，科室主任（rèn）有（yǒu）责任帮助下属完成绩效目标，对职工出现的偏差进行及时的纠正，科室主任需与职工（gōng）共同分析问题（tí）产生的原因，尽早找到潜（qián）在的问题以便在（zài）事情变的复杂之前能实（shí）事求是地解决好。

沟通，在绩效辅导实施过程（chéng）中（zhōng），显得尤为重要。适时的沟（gōu）通（tōng）可（kě）以达到两个目的：

首先（xiān）是（shì）医院职工汇报工（gōng）作与（yǔ）进（jìn）展情况，将工作中遇到的障碍向科室主任求（qiú）助，寻求帮助的（de）方（fāng）法。如果（guǒ）属于外（wài）部障碍，在可能的情况下科室（shì）主任要尽量（liàng）帮（bāng）助职工排（pái）除（chú）外（wài）部（bù）障碍（ài）；如果（guǒ）属于职工本身技（jì）能（néng）缺陷等问（wèn）题，科（kē）室主（zhǔ）任则（zé）应（yīng）提供技能上的帮（bāng）助或辅导，辅导职工达成绩效目标。

其次是科主任对职工的工作目标与计划之间出现（xiàn）的偏差应及时纠正，同（tóng）时，科室主任对于职工突出贡（gòng）献（xiàn）和绩优行（háng）为，给予适当的赞（zàn）扬（yáng），可以极大地调动（dòng）员（yuán）工（gōng）的工（gōng）作热情，使好的行（háng）为得以强化（huà）和继续，有利于营造良好组织绩效氛围。

沟通的氛围（wéi）要（yào）求（qiú）是友（yǒu）好（hǎo）的，不是上级对下级进行训斥，不是上级在下达命令，也不是下（xià）级对（duì）上级进行工作检讨。沟（gōu）通是发现问（wèn）题、解决问题的过程（chéng），沟（gōu）通（tōng）可以使（shǐ）正式的，也可以是（shì）非正式的，可（kě）以（yǐ）是书面的（de），也（yě）可以是（shì）口头（tóu）的。书（shū）面（miàn）报告比较正式，但是传（chuán）统的书面（miàn）报告（gào）很少涉及到（dào）人与（yǔ）人之（zhī）间的对话；口头（tóu）形式沟通的比较及时，但是不容易留下记录，各有优缺点。

具体（tǐ）选择何种沟通方式，可以根据各个科室的实际情况决定（dìng），最（zuì）终目的是达到在科室（shì）内部构建“沟通文化”，使“心知肚明”的问（wèn）题公开化、透明化，而（ér）不是让（ràng）“问题”成为职工抱怨的发泄口，进（jìn）而影（yǐng）响（xiǎng）到科（kē）室主任（rèn）和职（zhí）工的情绪，恶化工作（zuò）关系。良好的沟通不仅（jǐn）有（yǒu）利（lì）于绩效辅导的实施，同时（shí）也促（cù）进绩效管理有效地循环，提升医院绩效管理能力。