前（qián）不久拜访一家大型国有企业, 了解到下述情况: 该（gāi）企业（yè）系国（guó）有骨干企（qǐ）业（yè）, 所生（shēng）产的工业产品（pǐn）占据国（guó）内的大（dà）部分市（shì）场, 市场份额尚有不断提升（shēng）趋势. 过去6年时间内, 该企（qǐ）业全面使（shǐ）用目标管理（lǐ）法进行绩效管理, 结（jié）果（guǒ）发现考核（hé）力度”王小二过年, 一年不（bú）如一年”, 原因（yīn）是, 随（suí）着（zhe）大家对目标管理法的逐步 “熟（shú）悉”,  大（dà）家（jiā）发现目标制（zhì）定与管理越来越（yuè）难, 结果是（shì）普（pǔ）遍玩起（qǐ）了文字游戏.  在现在看来, 绩效（xiào）管理（lǐ）基（jī）本（běn）上流于形式. 于是两星（xīng）期（qī）前（qián）,  企业战略（luè）部开始引（yǐn）进（jìn）360度评估（gū）. 管理层（céng）均经过培训. 最近几天从收上来（lái）的360度问卷（juàn）看来, 问题集中表（biǎo）现在（zài）: “你好, 我好, 大家（jiā）都（dōu）好”.  总裁与人力资（zī）源（yuán）副总裁急于想（xiǎng）知道: 这（zhè）该如何是好? 

其实, 该公司反映（yìng）的问题, 并（bìng）非个别案例.  对于360度反馈问（wèn）题, 有相当一（yī）些认识确实还有待（dài）澄清. 在（zài）此, 笔者基于工作（zuò）经验与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度（dù）的优势

在西方国（guó）家很（hěn）多企业（yè）里，它被视为作员工（gōng）业（yè）绩反馈与管理的极好工具，并在运用过程中取得（dé）相当的（de）实效。原因包（bāo）括:

l   第（dì）一（yī）: 涉及的信息来源较广; 往往要（yào）涉及: 上（shàng）司, 客户, 同仁, 部下等等, 从而使得能收集到 ”大广角（jiǎo）”的（de）信息

l   第二: 所评价的（de）胜任力领域较广: 在设计问卷时, 企业往往能设计较全面的问题, 涉及各（gè）种重（chóng）要纬度（dù）, 且结构严谨

l   第三: 能让评价者有机会静下来, 认真思考如何（hé）评价（jià）任（rèn）职（zhí）者, 最终以书面（miàn）形式白（bái）纸（zhǐ）黑（hēi）字（zì）,并往往有（yǒu）理有据地 反应（yīng）出来.

l   第（dì）四: 评价信息往往是保密（mì）的.

所以, 有效的360度（dù）反馈, 不论对组织、同事、上司, 客（kè）户，还是对（duì）员工本人（rén）, 都理应（yīng）会是流程（chéng）公正, 益处良多。

 

360度的局限性

任何工（gōng）具都有其（qí）局限性（xìng）. 当这一工具引入到存（cún）有一定缺陷（xiàn）的企（qǐ）业文化环境的时候（hòu）, 局限性尤其明显. 在此, 我谨谈（tán）谈其在文化方（fāng）面常（cháng）常所遇障碍.

第一（yī）: 与人（rén）为善（shàn）

360度反馈, 基于（yú）两方面的（de）假设: 一方面, 让（ràng）众多（duō）评估者用（yòng）所了（le）解的客观（guān）事实说话;  而另一（yī）方（fāng）面, 评（píng）估者会当闻过则喜,  “认识差距是前进（jìn）的第一步”.  与（yǔ）人为善是（shì）中华民族生活（huó）中的一种美德. 但很些时候, 在绩效评（píng）价（jià）上面, 有些人则误将与人为（wéi）善误解为曲（qǔ）意逢（féng）迎. 而事实上, 从绩效考评的宗旨而言, 考评者（zhě）不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不（bú）善”.

第二: 明哲保身

360度反（fǎn）馈（kuì）, 有一个假设前提: 准确（què）的反馈, 能帮助任职者改进绩（jì）效, 增强上司, 同仁, 客户（hù）, 及下属满意度, 从而增强（qiáng）团队绩效.  而在有（yǒu）些（xiē）组织, 团（tuán）队精神还有待（dài）提高（gāo）. 实际上, 绩效反馈是团队进步的（de）重要驱动力.  有（yǒu）些人（rén）如不真正理解（jiě）准确（què）的绩效反（fǎn）馈将最终有助于上述各方, 那该评估者完全有可能采取明（míng）智保身态（tài）度, 写（xiě）一（yī）些无关痛痒（yǎng）的（de）评价.

第三（sān）: “阶级斗（dòu）争是纲”

在我国, 由于历史原因, 有（yǒu）些人可能还会存有一些在（zài）历史上（shàng）遭遇不公的（de）心理阴影, 这（zhè）种阴影（yǐng）还可能 “传染”给了一些周（zhōu）围的（de）人. 这些人（rén）可（kě）能（néng）会视一切（qiē）”批评意（yì）见”为”阶级（jí）斗争（zhēng）”的前兆. 所以一旦有批评（píng）意见则”奋起还击” 或 “大为不安（ān）”. 这样使得旁（páng）人在给予其做绩效反（fǎn）馈（kuì）时, “尽（jìn）量不惹（rě）他生气”.

第四（sì）: “中庸之道”

在东方文化（huà）中, 中庸思想似乎有相当的市场. 评价一（yī）个人（rén）时, 很少有1分（fèn）和5分（fèn）之类极端分, 大量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的精准度则被大打折扣.

第五: 领导力缺乏

如果（guǒ）一个（gè）经理平（píng）时对下属员工关心和辅导（dǎo）不够（gòu）的话, 则完全（quán）可（kě）能非（fēi）常欢迎这种”让大家来说一说”的（de）做法（fǎ）, 确（què）切的说他/她在（zài）指望大家帮助其管理（lǐ）员（yuán）工. 客观上, 他/她放松对员工的日（rì）常（cháng）管理, 并（bìng）且有可能（néng）放松（sōng）自身作（zuò）为经理人（rén）管理能力的提高（gāo）.  一个有效（xiào）的经理人务必对员工有很好的观察, 辅导, 跟进与（yǔ）推动, 对员工绩（jì）效有（yǒu）很好的判断, 从而对员工形成很好（hǎo）的（de）领导力（lì）, 360度反馈常常（cháng）被其当成实现”兼听则明”, 防止（zhǐ）”偏信则暗”的辅助工（gōng）具而已 笔者见过（guò）一些（xiē）经（jīng）理人, 或（huò）是平时懒得观察员工, 从而依（yī）赖360度（dù）评估, 或（huò）是压根（gēn）就（jiù）不敢事（shì）实（shí）求（qiú）实的单独评价员工. 这样的（de）团队恰恰属（shǔ）于低绩效（xiào）的团队.

 

几（jǐ）点建（jiàn）议

一、     沟通与强调经理人（rén）在管理与领导员工方面（miàn）责无旁贷的职责. 不管（guǎn）使用任何绩效评价工具, 经（jīng）理都（dōu）务必对员工绩效进行有效的观察, 辅导. 沟通, 与跟进, 以非正式形式收集各方面（miàn）的反馈, 从而（ér）对其日常表现及时进行判（pàn）断. 万万不可（kě）, “我不知员工绩效表（biǎo）现, 因（yīn）为我还（hái）没有收到360度反馈”.

二、     注重实施有效的日常绩效管理流程, 如目标管理法（fǎ）等,  从而（ér）视360度为一辅（fǔ）助工具. 经理人本（běn）人（rén）或主要客户的评价永远是第一位的.

三、     360度问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正确理（lǐ）解每一问题.  必要时（shí）, 用（yòng）一些假（jiǎ）设的范例（lì）与大家（jiā）分（fèn）享.

 

Reid，著名人力资源专（zhuān）家, 曾长期担（dān）任（rèn）美国吉列公司亚（yà）太区人（rén）力（lì）资（zī）源经理，曾任德尔福公司人力资源经（jīng）理。美国（guó）DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认（rèn）证绩效顾问（wèn），现专门从（cóng）事咨询顾（gù）问工作（zuò）。十多年跨国（guó）企（qǐ）业人力资源管理的成功（gōng）经验（yàn），造就其对企业人力资源战略高屋建瓴的视（shì）角与对（duì）人（rén）力（lì）资（zī）源实务匠心独具的感（gǎn）悟，在人力资源领域（yù）Reid素以（yǐ）博闻多识、思想犀利著称于（yú）业界，是FG电子和麦肯咨询核心顾问之一。