最近几年，不少（shǎo）组织都先后开展了绩效（xiào）管理。去年年底国资委的《关于进一步加强中央企业（yè）全员业（yè）绩（jì）考核工作的指导意见》出台（tái）后，绩（jì）效管理在大（dà）型（xíng）国企普遍开花。结果如何？据FG电子和麦肯咨询（xún）的经（jīng）验，很（hěn）多（duō）组织都存（cún）在不（bú）少（shǎo）绩效管理（lǐ）的误（wù）区。不走出绩效管理误区，企（qǐ）业（yè）可能南辕北辙、事倍（bèi）功（gōng）半。现（xiàn）将典型的绩效管（guǎn）理（lǐ）误区（qū）总结（jié）如下，以（yǐ）供探讨。

误区（qū）一：绩效能解决企业管理的所有矛盾。

当企业出现业绩不（bú）佳、人（rén）浮于（yú）事、不思进取等管（guǎn）理现状时（shí），不少管理者误以为只要加强绩效管（guǎn）理，这些问题就迎（yíng）刃而解。其实，一个组织的（de）业绩好坏，功夫在诗（shī）外（wài）。许多（duō）管理现象的（de）本质在（zài）于企（qǐ）业没有清晰的战略与文化，缺乏系（xì）统性思考，而非简单的绩效管理。绩效管理（lǐ）的前提是企业拥有明确（què）的战略定位、业务规划、竞争策略以及积（jī）极进（jìn）取的组织文化，绩效是一个管理工具（jù），可以让管理更精细、更富有成效，但绝不（bú）是灵（líng）丹妙药，不能解（jiě）决管理的所有矛盾。

误区二：指标越全越好。

不少组织从经理到员（yuán）工，对绩（jì）效管理深恶痛绝（jué）。究（jiū）其（qí）缘由（yóu），绩效指标大而全、包罗万象。他们（men）认为，考核指（zhǐ）标越（yuè）全越好（hǎo），希望（wàng）岗（gǎng）位上的所有工作都（dōu）能有指标衡量，担心没有相应指标考核员工就不干（gàn）活。

我认为，指标（biāo）太多有双重（chóng）危害。其一（yī），工作重（chóng）点不突（tū）出，眉（méi）毛胡子一把抓。长（zhǎng）此以往，企业的运营效（xiào）率受到（dào）影响，很难建立自己的独特优势；其二，增加（jiā）了考核的（de）成本（běn）及难度。指标的获取需（xū）要企业（yè）多个流程节点的支持（chí），经理人要得（dé）到客观、公正的数据，也要（yào）花（huā）精力，这都增（zēng）加了（le）绩效管理的成（chéng）本与难度。

误区三：定量指标比定性指标好。

许多经理人以为，指标最（zuì）好定量（liàng），定性的指标不（bú）客（kè）观。其实，定性指（zhǐ）标可以（yǐ）通过标准的界定而客观。我认为，一个优秀的组织，既要关（guān）注短期利（lì）益，还要（yào）关注（zhù）未来发展（zhǎn）。因此（cǐ），理想的（de）指（zhǐ）标既要有定量指标也（yě）要定性指标，前者是结（jié）果指标、滞（zhì）后指标，后者是过程性指标（biāo）、领先型指标。从（cóng）组织可持续（xù）性发展的（de）角度看，企业需要两种指标的平衡与取舍（shě）。

总之,如果企（qǐ）业绩效管理成效（xiào）性差,我们需要检讨是否存在以上误区（qū）：把绩效管理神化、陷入绩效管理的技术（shù）细（xì）节（jiē）。唯有对绩效有正确的理解，绩效管理才能发（fā）挥作用。

作者：麦（mài）肯咨询总经理  朱章女士