大多数的杰出领导者都有一个很重要的共同点：他们的EQ都很高。专业（yè）能力只是主管应该具备（bèi）的基（jī）本能力，高的（de）EQ，才能造就出（chū）真正卓越的领导人。尽管每个人的（de）EQ生来就不一样，但是只要（yào）采取正确的方法，领导者（zhě）仍然（rán）可以培养（yǎng）出（chū）很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所组成（chéng）？要有系统地提高EQ，经理人应（yīng）该采取（qǔ）哪些行（háng）动？    

每一位企业人士都（dōu）知（zhī）道这么一（yī）个（gè）故事：一位很有智（zhì）慧且能力很（hěn）强的主管，被拔（bá）擢（zhuó）到领导者的（de）地位，最后却落到失败的下场；他们也大多知道另一个故事（shì）：一位拥有充实--但非（fēi）杰出--知识及技（jì）能的人，被（bèi）拔擢（zhuó）到相同的位置后，却一路飞（fēi）黄腾达。 这（zhè）两个故事，显然支持（chí）一般人普遍认同的一（yī）个（gè）观点，那就是在（zài）寻找一位具备"正确（què）内涵"的（de）领导（dǎo）者时，与其（qí）说是一个科学过程，不如说（shuō）与艺术更有关连（lián）。毕（bì）竟，卓越（yuè）领导（dǎo）者的个人风（fēng）格（gé）因人而（ér）异。                  

有些领导者个性（xìng）温和，善（shàn）于（yú）分析事理：有些领导者则（zé）喜欢高高（gāo）在上（shàng）地（dì）发号施令。同样重要的是，不同情境（jìng）往往要不同的领导风格。例如在（zài）购并另一（yī）家（jiā）公司时，最好派（pài）一位个性细腻且善于协（xié）商（shāng）的（de）人主其事；如果（guǒ）公司已陷入（rù）危机，亟待大力整顿时，就需要一（yī）位能施（shī）展魄力的（de）领导者。                       

大多数有效领（lǐng）导（dǎo）者有（yǒu）一个很重要的共（gòng）同点：他们的EQ（emotional intelligence）都（dōu）很高。 

多数有效领导（dǎo）者有一（yī）个很重要的共（gòng）同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很（hěn）高。我并不是说智商（IQ）或专（zhuān）业技术（shù）能力（lì）不重要，它们（men）和领导者是否优秀当然（rán）有关连，不过它们多半是（shì）"门（mén）槛能力"（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为主（zhǔ）管应具备的入门能力。

多研究明（míng）显显示，EQ才是卓越领导的（de）必（bì）要条件。就算（suàn）某人受（shòu）过全世界最好的学术（shù）训练、拥有最敏锐（ruì）的观察力、善于分析事（shì）理，且能源源（yuán）不断（duàn）地想出（chū）各式各样（yàng）的绝佳（jiā）点子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然称（chēng）不上是一位伟大（dà）的领导者。

过去一年来，我和几位（wèi）同（tóng）事致力于EQ的研究，企图（tú）了解（jiě）EQ和工（gōng）作绩效，特别是和领（lǐng）导（dǎo）者的工作绩效之（zhī）间的（de）关系。我们观察到EQ如何左右人们（men）的工（gōng）作表现。下文将一一探讨这些问题，并分别剖（pōu）析构成EQ的五个要素：自（zì）我（wǒ）意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激（jī）励（lì）（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附（fù）录一：EQ的五（wǔ）大（dà）要素）。

评（píng）估 EQ

多数大公司都聘请有经验丰富的心理学家（jiā），藉着开发（fā）目前（qián）已广为人知的"能（néng）力鉴（jiàn）定模型"（competency model），用来寻找（zhǎo）、训练及培（péi）育（yù）公司里有（yǒu）领袖潜力的明日之星（xīng）。这些心（xīn）理学家亦针对基层主管设计出类似的能力（lì）鉴定模型。最近几年，我（wǒ）搜集并分析了一百八十八家（jiā）公（gōng）司的能（néng）力鉴定模型，其中大多是全球知名的大（dà）企（qǐ）业（yè），包括（kuò）朗讯科（kē）技（Lucent Technologies）、英国航空公（gōng）司，及苏（sū）西信托公司（sī）（Credit Suisse）等。

在分（fèn）析这些企业所采用的（de）能力鉴定（dìng）模型时，我希望能归纳出，究竟是什么能力（lì）可以让员工（gōng）有（yǒu）卓越的表现，同时我想（xiǎng）要（yào）进一步了解，该（gāi）能（néng）力对（duì）工作绩效影（yǐng）响程度为（wéi）何（hé）。我把这些大企业鉴定员工的能力粗（cū）分为（wéi）三（sān）类：

一、纯粹技（jì）术（shù）性技（jì）能，如会计、事业规则（zé）；

二（èr）、认知能（néng）力（lì），如分析（xī）推（tuī）理；

三（sān）、能展现EQ的能力，如与（yǔ）他人合作的（de）能力、领导及推动（dòng）变（biàn）革的成效（xiào）等（děng）。

在设计某些能力（lì）鉴定模型时，心理（lǐ）学（xué）家会请大公（gōng）司的资深经理人明白地说出，哪类能力（lì）最（zuì）能描述组（zǔ）织内大多数杰出的领导者。在设计另些（xiē）模型时，这些心理学家则使用较客观的标准，如事业部（bù）门的获（huò）利率（lǜ），去评（píng）估高阶经（jīng）理人的领导能力，以明了所谓的明星级主管是否真的优于较（jiào）平庸的主管。

接下来（lái），心理学家开始进行密集（jí）的访谈及（jí）测验，并做（zuò）成绩评比。此一（yī）过程最后产生一（yī）张清（qīng）单，上面列出（chū）一位有效领导者应具备的要件。这类清单（dān）包（bāo）含的项目从七个到十（shí）五个不等，如主动积极、有策略（luè）性眼光等（děng）。

当我仔细分析这些资料时，发现了一（yī）件令人惊讶的事实。没错，智商的确是卓越绩（jì）效的动（dòng）力之一，而具备远大的（de）眼光及有长远的方向等认知能力，对一位领（lǐng）导者来说也很重要（yào），然而当我精确计（jì）算纯技术技能（néng）、智商及EQ对卓越绩效的（de）贡献比重时，却发现任何层级（jí）都一（yī）样：EQ对卓越绩效的（de）贡（gòng）献比重是其余（yú）两者的两倍。

我的分析结果进一步显（xiǎn）示：愈到组织高（gāo）层，EQ愈显得重要，而技术技能的差（chà）异则愈发不相干。

换言（yán）之，一个人的阶（jiē）级越高，他又被视为绩（jì）效（xiào）高手，那么他的卓越绩效一定和其（qí）EQ成正比（bǐ）关系。在比较高阶（jiē）领导（dǎo）者中（zhōng）的绩效高手（shǒu）和表现平平（píng）者（zhě）的能力时，近百分之九（jiǔ）十是EQ，而不是认知能力方面（miàn）的差异。

其他（tā）学者的研究也证（zhèng）实，高（gāo）EQ不仅能造就出卓越（yuè）的（de）领（lǐng）袖，也有助于他们（men）带（dài）领员工发挥潜（qián）能，从（cóng）而创（chuàng）造出优越的工作绩效。已故的人类及组织行为知名学者麦克（kè）里兰（David McClelland）的（de）发现，就是一个很好的例子。

一（yī）九六六年，麦克里（lǐ）兰以一家全球性（xìng）食（shí）品（pǐn）公司为对象进行一项研究。他（tā）发现，凡具备（bèi）极（jí）EQ的资深经（jīng）理人，他们所领导的事业部门每年（nián）营收达（dá）成率竟然超过目标二成。至于那些EQ很低的资深经理人，他们所领导（dǎo）的事业部门年营（yíng）收达成率则低于目标二（èr）成。有趣的是，不（bú）论是（shì）位于美国本土，还是位于亚洲或欧洲的事业部门，麦克里（lǐ）兰的研究（jiū）结果并无任何差（chà）异（yì）。

这些数字透露（lù）了一个（gè）极有（yǒu）说服力的事实，也就是领导（dǎo）者的EQ和（hé）组织成功之间的关连。同（tóng）样重要的是，研（yán）究结果显示，只要（yào）采取正确的（de）方法，领导者也可培养出很（hěn）高的EQ。（请参阅附录二：EQ能经（jīng）由学（xué）习（xí）获（huò）得吗？）

EQ要素一：自我意（yì）识

EQ总共（gòng）包含了五大要素，第（dì）一（yī）个就是自（zì）我意识（shí）。其（qí）实早（zǎo）在数千年前（qián），特耳菲（Delphi，希腊（là）古都，有（yǒu）以神谕著（zhe）名的阿波罗神殿）就（jiù）有（yǒu）"认（rèn）识（shí）你（nǐ）自己（jǐ）"的（de）神谕了（le）。自我意识意指一个（gè）人（rén）能深刻了（le）解本身的情绪、优缺（quē）点、需要及冲动等。自我意识（shí）高的人（rén），既（jì）不（bú）会（huì）过度挑（tiāo）剔他（tā）人（rén），也不会有不切实际的（de）奢望。相反地，不论是（shì）对自己或（huò）对他人，他们都（dōu）诚（chéng）实以（yǐ）待。

自我（wǒ）意识（shí）高的人清楚晓得，他们的（de）心情不（bú）仅会影响（xiǎng）自己（jǐ），也会影响到周遭的人，乃至于他们的工（gōng）作表现。自我意识高的某甲清楚知（zhī）道，与（yǔ）其面对一个紧迫（pò）的截止期限，把自己弄得紧张兮兮的，还（hái）不如（rú）事先（xiān）作好计划，早一（yī）点把工作做完。自（zì）我意识高的某乙，面对一个要求非常高的客户，清楚了解自己（jǐ）的情绪（xù）一定会受到该客（kè）户严刻挑剔的（de）影响，免不了会有（yǒu）挫折感。他也会抱怨："客（kè）户在（zài）一些小地方不断挑（tiāo）毛病，害得我们无法（fǎ）按时交货。"尽管（guǎn）心里嘀咕，某乙仍（réng）会压抑（yì）自己忿忿（fèn）不平的情绪，转而去做一些（xiē）建设性的事。

一个自我意识（shí）高的人不仅认识自己的情绪，也相当（dāng）了解（jiě）自己的价值观和所要追求的目（mù）标（biāo）。他知（zhī）道（dào）自己努力的方（fāng）向，也知道为什么要这（zhè）样做。例如（rú），他可能会拒绝另一家（jiā）公司高薪挖角的诱惑（huò），理由可（kě）能是，在那家公司工作并不符合（hé）自己的原则或长期目标。

反观一个（gè）自（zì）我（wǒ）意识低的人，很（hěn）可能（néng）禁不起（qǐ）同样的（de）挖角诱惑，而压抑住原本（běn）已很脆弱的价值（zhí）观。两（liǎng）年后，他抱怨道："当时（shí）我看到待遇很高，所以我就签（qiān）下了（le）合约（yuē）。谁晓得这个工作这么无聊，对我来说一点意义也没有。"作（zuò）任何决策（cè）时，自我意识高的（de）人一定会慎（shèn）重（chóng）考虑（lǜ）自己的价值观，会选择能让（ràng）他们发（fā）挥所长的（de）工作。

一（yī）个自我意识高的人（rén）有（yǒu）什么特（tè）征呢？

首先，也是最重要的（de）一个特征，就（jiù）是这个人很（hěn）坦诚，以切合实际（jì）的态度对（duì）待自己（jǐ）。一（yī）个自（zì）我意（yì）识高的人，会很坦白且不（bú）偏（piān）离事实（shí）地--不见得是真情流露地剖白--说（shuō）出自己的情（qíng）绪，及他（tā）们对工作可能产生的影响。

以我认识的一家（jiā）大型百货公司的经理人为利，她（tā）对公司（sī）针对个（gè）人购物者即将推出的一（yī）项新服务（wù）持保留（liú）态度（dù）。她马上将自己的感觉反应（yīng）出来。她对同（tóng）事及上司坦白说出："我很难推辞这项任务。我自（zì）己实在没（méi）有意愿，但（dàn）我（wǒ）别（bié）无选择，因为这是上级交办的事。请（qǐng）给我一点时间，看看（kàn）能不能把这件事（shì）情（qíng）做好。"由于她很（hěn）坦诚地说出（chū）自己的感觉，一周后，她转变态度，开始完全支持这（zhè）项任务（wù）了。

公（gōng）司在（zài）招募新人时（shí），常（cháng）要求应征者（zhě）说（shuō）出自己的（de）感觉，以测验他们自我意（yì）识（shí）的高低。例如，主考官（guān）可能会请应征者回忆，他们以前是否（fǒu）有（yǒu）情绪（xù）失（shī）控，而事后（hòu）感到后悔（huǐ）的事（shì）情。那些自我意（yì）识高的应征（zhēng）者，通（tōng）常会坦（tǎn）白以后，并笑着叙（xù）述自己过（guò）去发（fā）生的（de）糗事（shì）。自我意识高的人另有一个特征，就（jiù）是他们具有自我解嘲式（shì）的幽默感。

到了年终考核员工（gōng）工作绩效时，是（shì）经理人确认员工自我意（yì）识高低（dī）的另（lìng）一个时（shí）机。自我意识高（gāo）的（de）员工（gōng）了解自己的优（yōu）缺点，也不会逃避此一（yī）话题（tí），甚至（zhì）会（huì）热切期（qī）待他人提供建设性的批评。反（fǎn）观那些自我（wǒ）意识低的员工，常（cháng）视要求他们改进的建议为（wéi）一种威胁，或要他们承认失败。

从一个（gè）人（rén）散播出来的自（zì）信（xìn），亦可评断其自我意识的高低。自我意（yì）识高的人，清楚了解自己的本（běn）事，因此不太可能因为承接超过（guò）自己能（néng）力以外的任务而失败。他们也知道何时该开口请求他人伸（shēn）出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算过。如果事先知（zhī）道自己（jǐ）一个人做（zuò）不来，他们不会主（zhǔ）动要求（qiú）接受挑（tiāo）战。简言之，他们会量（liàng）力而为。

有位（wèi）中（zhōng）阶经理人（rén）受邀请参加由该公司（sī）最高主管主（zhǔ）持的策略会（huì）议。尽管她是（shì）与（yǔ）会者中最资浅的一（yī）位，她并没有一直保持沉默，用最虔敬的（de）态度聆听（tīng）其他人的发言（yán），或（huò）表现出很畏惧的样（yàng）子。她（tā）知道自己有很（hěn）不（bú）错的头脑，也很懂得如何（hé）表（biǎo）达自己（jǐ）的（de）想法，于（yú）是（shì）针对公（gōng）司的策略提出（chū）中肯的建议（yì）。她并未（wèi）涉（shè）及自己一知半（bàn）解的领域，因为她清楚（chǔ）知道自己的能耐。

自我意识高的人，清楚了解自（zì）己的本事，因（yīn）此不太可能因为（wéi）承接（jiē）超过自（zì）己能力以外的任务而失败。尽（jìn）管自我意识（shí）对（duì）一个企业有诸多的好处，我们的（de）研究却显示，在寻找未来的领（lǐng）导者（zhě）时，许多资深经理人却未给（gěi）予应有的重（chóng）视。许多经理人误以（yǐ）为坦白表达自（zì）己的感情是（shì）一（yī）种（zhǒng）懦（nuò）弱的象征，因此当员工敢公开承认自（zì）己（jǐ）却失时，并未（wèi）给予他们一（yī）样的尊重（chóng）。在经理人（rén）心目中，这些知难而退（tuì）或很快就打退堂鼓（gǔ）的员工，还没有"强（qiáng）悍到"能够领导其他人的地步（bù）。这些资深（shēn）经（jīng）理人的（de）想法完全错了。一般人不仅不会瞧不（bú）起坦白的人，反（fǎn）而会（huì）更（gèng）加敬佩和尊重他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对他人能力的正确（què）掌握，作很多的决策。例（lì）如（rú），我（wǒ）们（men）是否有能（néng）力管理拟购并的公司？我们是（shì）否在半年内推出新产品？对自己诚实的人，也就（jiù）是（shì）自我意识高的人，也会用（yòng）相同的态（tài）度对待自己所管理的企业（yè）。

EQ要素二：自我调节

生理上的冲（chōng）动左（zuǒ）右了人类（lèi）的情绪。尽管（guǎn）人不可（kě）能（néng）完全没有情绪，但我们却能透过（guò）一些方法来加以管理。自我调节是（shì）EQ的第二个（gè）要素。它就像是一种（zhǒng）持（chí）续（xù）自我对（duì）话的过程，使我（wǒ）们不必受制（zhì）于（yú）经常上下（xià）波动的情（qíng）绪（xù）。习于（yú）作（zuò）此自我对话的人，和他人一样，也会碰到情绪（xù）的高（gāo）低潮，不过他们却学（xué）会了控制自己情绪的方法（fǎ），甚至能将陷于低潮的情绪导（dǎo）引到对自（zì）己有利的地（dì）方。

假设一家公司召开董事会（huì），某高阶主（zhǔ）管亲眼目睹自（zì）己（jǐ）所带领（lǐng）的一个小组，简报时错误百出。事后，大家的心（xīn）情都很低落。该主管（guǎn）当然（rán）很想拍桌（zhuō）子大（dà）发一顿（dùn）脾气（qì），高声痛斥小（xiǎo）组令（lìng）他丢人现（xiàn）眼；或慢慢（màn）踱着方（fāng）步，用冰冷的眼（yǎn）光狠狠地瞪着小组每一位成员。

但如（rú）果该主管懂得自我（wǒ）调节（jiē）的妙用，他就会选择另一（yī）种方法。他（tā）会很小心地选（xuǎn）择等一（yī）下要（yào）用（yòng）的字眼，一方面指（zhǐ）出该小组（zǔ）的确作（zuò）了一（yī）次差劲（jìn）的简报，但（dàn）会尽量避免遽（jù）下断（duàn）语。接下来，他会设（shè）法找出简报失败的原因：是个（gè）人努力（lì）不够？还是（shì）有（yǒu）其他干扰的因素？主管自己有没有（yǒu）扮演好他的（de）角色？

想（xiǎng）好这些问题后，该主管召集（jí）所有小（xiǎo）组（zǔ）成员（yuán）来他的办（bàn）公室，摊（tān）开整个（gè）事件，并（bìng）坦（tǎn）诚说出自己的感觉。然后，他把（bǎ）自己分析该事件的结果告诉他们，并提（tí）出一个（gè）妥当的解决之（zhī）道。

自我调节对领导（dǎo）者（zhě）而言为什么（me）那么重要呢（ne）？

首先：一个能够（gòu）控制自（zì）己情绪及冲（chōng）动--也就是讲理（lǐ）--的人，有办（bàn）法塑（sù）造出（chū）一个可以彼此信赖的（de）公平环境。在这（zhè）样的环境（jìng）下，组（zǔ）织政治和（hé）内部斗争将大大减少，生产（chǎn）力则相对（duì）提高。优秀人才将（jiāng）闻（wén）风（fēng）前（qián）来投靠，不会（huì）轻易受高薪的诱惑，被（bèi）挖角到竞争（zhēng）对手的阵营（yíng）。

此外（wài），自（zì）我调节甚至能发挥上（shàng）行下效（xiào）的功用。当主管（guǎn）以态度冷静文明时，大概没有（yǒu）可能被别人指为是一个易怒的人吧！一个（gè）企业（yè）的高阶层中脾气（qì）暴躁的主管愈少，即表示整个企业找不到（dào）几个这种人。

从竞（jìng）争的（de）角度来看，自我调（diào）节也是领（lǐng）导者不可或缺的一个要素。所（suǒ）有人都知道（dào），今日商场上充（chōng）满（mǎn）各种不确定与变（biàn）数。每（měi）天都（dōu）有企（qǐ）业购并或拆伙的新闻。新科技（jì）以前所未有的速度不断地推陈出新。惟有能冷静管理自（zì）己（jǐ）情绪的经理人，才能跟得上商场（chǎng）上飞快的脚步。

当（dāng）管（guǎn）理（lǐ）当局宣布即（jí）将要推（tuī）出一项新方案时，他们不会（huì）惊慌（huāng）失措，匆（cōng）忙决定采（cǎi）取（qǔ）行动；相反地（dì），他们会冷（lěng）静（jìng）地思考（kǎo），积极搜集资（zī）讯，听听更多人的意见。一旦公司（sī）正式执行该方案，他们就能全（quán）力配合。

某（mǒu）些时候，他（tā）们甚至扮演带头向前冲的角色（sè）。我们来看看某大型制（zhì）造（zào）商的例（lì）子。五年来，该公司一向购买某（mǒu）应用软（ruǎn）件程序，供（gòng）经理人搜集及汇整资料（liào）、拟定公（gōng）司（sī）策略计（jì）划（huá），并制作（zuò）报告呈报上级。有一天（tiān），管理阶层突然宣布（bù），公（gōng）司决定安装另一种（zhǒng）应用软件，并全面取代旧有（yǒu）软件（jiàn）。

所有人（rén）都在私下（xià）抱怨，认为此举将严重影（yǐng）响既定的工作进度。其中一位经理却相当地冷静（jìng）。她仔细评（píng）估了新（xīn）旧软件的优（yōu）缺点，相信新软件很有潜力，能大大（dà）提（tí）升工作效率。她（tā）积极参与新软件的训练课程（chéng）--许（xǔ）多同时都拒绝受训（xùn）--最后被拔擢为好（hǎo）几个（gè）事（shì）业（yè）单位的主管。部分原因（yīn）即是，她能（néng）有效运用公司引进的新科技。

一个懂得管理本身情绪的人，将给（gěi）人一种正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是（shì）整个（gè）企业的一大竞争优势（shì）。

我愿意进一步说（shuō）明自我调节对领导者的（de）重要性。一（yī）个（gè）懂得（dé）管（guǎn）理本身情绪（xù）的人，将给人一种正直的形象（xiàng）。它不仅是一种个人的美德，也（yě）是整个企业的一大（dà）竞争优势。商场上出现许多搞（gǎo）得两败俱伤或（huò）身败名裂（liè）的消息，都是因为当事人太过（guò）冲（chōng）动的缘故。

许（xǔ）多（duō）经理人未经深思（sī）熟虑，就用不正（zhèng）当的（de）手（shǒu）段赚取利（lì）润（rùn），或用（yòng）不（bú）当（dāng）的科目开销花费，或挪用（yòng）公款，或私心滥权。其实，他们也是有机会朝正途（tú）走的。反观那（nà）些懂得自我调节的经理人，就不会轻易受到类似的诱惑。

我（wǒ）们再来看另一家大（dà）型食品公（gōng）司（sī）的例子（zǐ）。该公司和当地配销商打交道时，负责这项业务的一位资深主管（guǎn），一向以作风（fēng）诚（chéng）实闻名。他会定（dìng）期（qī）公布公司生产成本的（de）详细资料（liào），让配（pèi）销（xiāo）商清楚（chǔ）了解该公司的（de）价格结构，给配销商（shāng）一种该公司作风很实在的（de）印象，因此和配销（xiāo）商谈判进货价格事时，很少出现双方争得（dé）脸红脖子粗（cū）的（de）情（qíng）景。现在（zài）状况出现了。

为了提高公司获利率，该主管突然（rán）有一股冲动（dòng），想（xiǎng）要（yào）保留一部分的成本资（zī）料（liào）不（bú）让（ràng）配销商知道。然而，衡量过公司长远利益（yì）后，他（tā）却（què）克制了（le）此一不当的冲动。他发现，任何（hé）时（shí）候，公（gōng）司（sī）都不能为了获得短期的利润，破坏先前（qián）和配销商辛苦（kǔ）建立（lì）的良（liáng）好关系。

经过上（shàng）述（shù）的（de）讨论，我们不难发现（xiàn）自我调节的（de）特征：具有反省能力，凡事都深思熟（shú）虑；不怕面对不确定与（yǔ）各种（zhǒng）变革（gé）；为人正（zhèng）直--能够对不当（dāng）的冲动说不（bú）。

和自我意识一样，自我调节（jiē）也未受到应有的重视。那些善于（yú）控制（zhì）自己（jǐ）情绪的人，往往被视为过（guò）于（yú）老成持（chí）重--其慎重（chóng）处理事情的态度，当被（bèi）视为缺乏热情。而那（nà）些脾（pí）气暴躁的人，则被视为"典型的"领袖人物。他们（men）那种暴跳如雷的脾气，被认（rèn）为（wéi）是具备领袖（xiù）特质（zhì）及强大权利（lì）的（de）表（biǎo）征（zhēng）。可是当这类主管被拔擢为领导者时，他们的脾气反而会害了（le）自己。根据我所作的研究结（jié）果显示，坏脾（pí）气（qì）绝（jué）非构成一位优秀（xiù）领（lǐng）导者（zhě）的先决条件。

EQ要素三：激（jī）励

如果有（yǒu）一（yī）个东西是所有（yǒu）优（yōu）秀领导者都具备（bèi）的，那就是激励（lì）了。受到激励的驱策，领导者会全力追求超（chāo）越自我的成（chéng）就感，也（yě）会设法督（dū）促部（bù）属跟随自己的脚步。"成就感"是这里（lǐ）的关键字。许多人均（jun1）受（shòu）外在（zài）因素（sù）的激（jī）励（lì），如更高的（de）薪水、更好听的头衔（xián），或到更有（yǒu）名的企业工作所带来更高的社会（huì）地位等（děng）。反观那些一心想（xiǎng）要（yào）成为优（yōu）秀领导者（zhě）的人，反而会选择到能够让他们发挥所长，让他们在（zài）工作岗位上有成就（jiù）感的地方工作（zuò）。

受（shòu）到（dào）激励的驱策，领导（dǎo）者会全力追求超越自（zì）我的成就感（gǎn），也会设法督促部属跟随自己（jǐ）的（de）脚步（bù）。如果（guǒ）你要的（de）是真正有潜（qián）力的领袖（xiù）人才，应如何（hé）辨识出谁是受（shòu）到外在因素的驱策，谁是真（zhēn）的想要（yào）追（zhuī）求（qiú）工作（zuò）上（shàng）的（de）成就感（gǎn）呢？第一（yī）个特征是当事人（rén）对工作的热情（成（chéng）就驱（qū）动力（lì）：乐在工作）这（zhè）种人希望接受更有创意任务的挑战（zhàn）、乐于学习新（xīn）事物（wù），而且当他们完成任务时，会感到无（wú）比的骄傲。这种（zhǒng）人（rén）常表现出过人的工作精力，似（sì）乎永远也不满意于现状。他（tā）们不断地质疑为（wéi）什（shí）么要这样做。综言之，他们热切地想要（yào）找（zhǎo）出新的工作方法。

某（mǒu）化妆品（pǐn）公司的一位经理（lǐ），对现场销售（shòu）人员必须花（huā）两个星（xīng）期时间，才能把销售报告送给他的（de）漫长（zhǎng）过程，感到相（xiàng）当（dāng）沮丧。最后，他想出（chū）了一个解决方法。他利（lì）用一套（tào）最新的自动电（diàn）话追踪系（xì）统，每天下午五（wǔ）点自（zì）动呼叫每一位销售（shòu）人（rén）员。销售人员接到呼（hū）叫讯号后，立刻（kè）键入（rù）当天拜访客（kè）户的（de）次数及成交笔数等（děng）资料。于是乎，此一新系（xì）统将销售报告回传流程，从两（liǎng）周（zhōu）有（yǒu）效缩短为几个小时。

这个故事说明了（le）高成（chéng）就（jiù）感的人有（yǒu）另（lìng）两项（xiàng）特征：一（yī）是他们不断（duàn）地提高对自己（jǐ）的要求；二是他（tā）们习于登记分数。

以第（dì）一（yī）个特征（zhēng）来（lái）说，在主管打年终考绩（jì）时（shí），这种人经常主动想主管要求新挑战。当（dāng）然，一（yī）个自（zì）我意识高，且有内在激（jī）励诱因的人，一（yī）定知道自己能力的限（xiàn）制，但他（tā）们绝（jué）不（bú）会设（shè）定能轻易达成绩效目标。

其次，一个希（xī）望不断超（chāo）越自我期许的人（rén），一定很想知道（dào）自己（jǐ）、工作团队，乃至于整个公司的工作进度。（成就（jiù）驱动（dòng）力（lì）：迅（xùn）速反（fǎn）馈）

那些不想（xiǎng）追求工作成就（jiù）感的人，对工作进度到哪里及最后的成果并不感兴（xìng）趣（qù）。反观那（nà）些受到工（gōng）作成（chéng）果激（jī）励的人，常记录及追踪一些指（zhǐ）标数字，如获利率及市场（chǎng）占有率等。我（wǒ）认识（shí）一（yī）位（wèi）基金经理（lǐ）人，每天早晚（wǎn）都要（yào）上网查（chá）阅（yuè）资料，拿自己（jǐ）管理的股（gǔ）票基金价格和（hé）四个产业基（jī）准作比较。

有趣（qù）的是，看到不利于己（jǐ）的（de）成（chéng）绩时，那些有高激励（lì）诱因（yīn）的（de）人并不气（qì）馁，仍会保持乐观的态度。碰（pèng）到挫折或（huò）失败，很容易让（ràng）人感（gǎn）到心情沮丧或低（dī）落时，自我调节和成（chéng）就感激励诱因（yīn）加在一（yī）起，即有助于克服这类心理（lǐ）障碍。这里就（jiù）有一个（gè）很好的例子。某大型投资理财公司的业绩一向良好，不（bú）料好景（jǐng）不长，受到（dào）经（jīng）济不（bú）景气的拖累，该公司已（yǐ）连（lián）续三季出现亏损（sǔn），导致三家公司客户（hù）转（zhuǎn）到其（qí）他（tā）同业（yè）去了。

不少经（jīng）理（lǐ）人怪罪（zuì）外在大环境，也（yě）有人认为是个人因（yīn）素导致（zhì）公司（sī）遭到挫（cuò）折。只有（yǒu）一位基金（jīn）经理人指出，此（cǐ）刻反而（ér）是促成公司转型的大（dà）好时机。两年后，她被拔擢为资深主（zhǔ）管。她回（huí）忆该次（cì）经历到："那是我一生当中所碰过（guò）最棒的一件事。我（wǒ）从那（nà）次经验（yàn）学到了太多的功课。"

想要知道部（bù）属是否受工作成就感诱（yòu）因的激（jī）励，这里还有（yǒu）另（lìng）一（yī）个线（xiàn）索：对公（gōng）司的忠诚度。

如果员工热爱工作，他们一定也热爱提（tí）供（gòng）他（tā）们就业机（jī）会，并让（ràng）他们从工作（zuò）中获得（dé）成就（jiù）感的（de）公司（sī）。这种人倾向于（yú）长期待在同（tóng）一家公（gōng）司，不（bú）会轻易受到（dào）竞争对手高薪的诱（yòu）惑。

我们不（bú）难理解，为什么一个受工（gōng）作成就感诱因激励的（de）人，较有可能变成一位优秀的领导者。如果你习（xí）惯为自己设（shè）定较（jiào）高的（de）绩效目标，当你爬（pá）到（dào）企业的高位时，是不是也会为公司设（shè）定较高（gāo）的绩效目标？同理，超越既（jì）定（dìng）目标及随时记录工作进度的习（xí）惯，也会传染给下面（miàn）的员（yuán）工。

一个拥有这（zhè）些特质的（de）领导者，一定会被一群具有类（lèi）似特质的经理人（rén）所围绕（rào）。物以类（lèi）聚嘛！当然，乐观和（hé）组织忠诚（chéng）绝对是优秀（xiù）领导者不可（kě）或缺的要素。试想如果一（yī）家公司的（de）领导者没有这两（liǎng）个要（yào）素，会是一个什么（me）样的（de）情景？

EQ要素四（sì）：同理（lǐ）心

构成（chéng）领导者（zhě）的五大要素中，同理心恐怕是（shì）最容易辨认的了（le）。在我们的人生（shēng）经历当中，都（dōu）曾碰过富有爱（ài）心及处处为（wéi）他人着想（xiǎng）的老师（shī）或朋友，也曾（céng）遇到（dào）过（guò）毫无爱心、从（cóng）不替旁人设想的教练或上司。可是（shì）到了（le）商场上，如果有（yǒu）具备此（cǐ）一特（tè）质（zhì）的人（rén）出（chū）现（xiàn）在（zài）眼前，我们（men）却吝于夸（kuā）赞，更不用说奖励他了。这个（gè）特质似乎不适合存在于将本求利、一切讲究现实的（de）商场环境（jìng）。

同理心在管理实务上的应（yīng）用是，领导者应将员工的感（gǎn）受，连同（tóng）其他因素作全盘的考量，以作出最睿（ruì）智的决策。同理心并（bìng）不是（shì）说，一个人的（de）心肠要软到"什么事情都要考虑他人的感受"。对一（yī）个领导者来说，同理心不表示为（wéi）了讨好（hǎo）所有人，自己（jǐ）一定要和别人有一样的（de）心情（qíng）。那不是像（xiàng）一场（chǎng）梦魇，什么事都不要做（zuò）了？同理心（xīn）在管理（lǐ）实务（wù）上的应用是，领（lǐng）导者应将（jiāng）员工的感受连同其他（tā）因素作全盘的考量，以作出（chū）最睿（ruì）智的决策。

请（qǐng）看以下的实例（lì）。

两家大型经济商决定（dìng）合并，结果（guǒ）造（zào）成许多职位必（bì）须裁（cái）撤的窘境（jìng）。其中一个（gè）事（shì）业单位的主管立刻召集所有员工（gōng），用很沉痛的语调宣布这项不幸的消息，同时公布公司将裁减的员额。另（lìng）一个事业（yè）单位（wèi）的主管却采取不同（tóng）的做法（fǎ），他（tā）也（yě）发表了一场（chǎng）演讲，不（bú）过他很直率地道出他的忧虑与（yǔ）困（kùn）惑，同时答应员工（gōng）随时告知他们（men）最（zuì）新消息，且会（huì）公平地对待所有员（yuán）工。

两（liǎng）位主管最大的（de）不同就（jiù）在于（yú）同理心。第一位主管过（guò）于担（dān）心自己的前途（tú），以（yǐ）至未考虑到比（bǐ）他（tā）更焦虑的（de）员工的感受（shòu）；第（dì）二位主管从直觉知道（dào）员工可能有的感受，他的话语（yǔ）中（zhōng）即流露（lù）出他乃是真心感受到员工（gōng）的忧（yōu）虑。如果（guǒ）第一（yī）位主管的部门因为许多员工士气低落，优秀人才（cái）纷纷离去（qù），而整个跨掉（diào），你（nǐ）会觉得意外吗？反之，第二位（wèi）主管仍然（rán）受到（dào）部属的（de）爱戴，优（yōu）秀人才并未离职，部门生产力依（yī）然（rán）不输以往（wǎng）。

每一个曾参加过工作（zuò）团（tuán）队人都能（néng）作证，领（lǐng）导者最难掌握的，就（jiù）是团队成员捉（zhuō）摸不定的情绪（xù）。处在今日的竞争（zhēng）环境，领导者应具备（bèi）同理心的理由至少（shǎo）有三个：工（gōng）作团队（duì）愈（yù）来愈流行；全球化（huà）的脚步（bù）愈（yù）来愈快；以及公司愈来愈需要留住优秀人才。

让（ràng）我们来看一看一（yī）个人应（yīng）如何（hé）迎（yíng）接带领一个工作团队的挑战。每一（yī）个曾参加过工作（zuò）团队人都能作（zuò）证，领导者最难（nán）掌（zhǎng）握的，就是团队成员捉摸不定的情绪（xù）。领导者常要求所有人达（dá）成共识，接下来（lái）才能（néng）办事（shì）。

不幸的是，连两个人（rén）都很难产生（shēng）一致的意见，更不（bú）用说有（yǒu）许多人组成的（de）工作团队了。有时，甚至（zhì）一个只有四、五（wǔ）个成员的工作团队，里面都有搞小团（tuán）体的事情。为了（le）一点小事（shì）争论不休，更（gèng）是家（jiā）常（cháng）便饭（fàn）。因此，团队领导者必须察觉且了解所有成员不同的（de）观点。

某大型（xíng）资讯科技公司（sī）的一位（wèi）行（háng）销经理，被管理（lǐ）当局（jú）任（rèn）命去管理一个另人头痛的团队（duì），即需面对上（shàng）述棘手（shǒu）的问题。该团队的工作（zuò）负荷（hé）量过重，进度严（yán）重落后，所有成员（yuán）均（jun1）乱成一团。每一个人的神经（jīng）都（dōu）很紧张（zhāng）。很显（xiǎn）然（rán）地，仅在改善工（gōng）作（zuò）流程上着手，还不足以恢复该团队的元气（qì），并（bìng）让（ràng）它重新成为公（gōng）司里的一个（gè）高（gāo）效率的团队。

于是这位新上任的经理采（cǎi）取（qǔ）了几个步骤。她（tā）安排（pái）一连串的一对一面谈，倾（qīng）听团队中（zhōng）每一位成（chéng）员的心声。她希望籍此了（le）解团队（duì）成员为什么有（yǒu）挫折感、对周遭同僚的评价为何，以及为什么会觉得自已被忽视。

接（jiē）下来，她鼓励（lì）每一个人开诚布公地（dì）说出自（zì）已心里的委屈，并提出（chū）有建设性的（de）建议，期望籍此把（bǎ）大家的心连在一块（kuài）儿。她的同理心帮助她了解团队成员的情（qíng）绪成（chéng）分，结果（guǒ）不仅帮助该（gāi）团队（duì）发（fā）挥了高度的团队（duì）合作精神，「生意量也（yě）相对增加（jiā）了」--该公司内部许多单位纷纷向它求助。

全（quán）球（qiú）化是（shì）日益重要的另一个理由。跨文化之间的对（duì）话，常引起（qǐ）不（bú）必（bì）要的误会或错误。同理心正（zhèng）好是解药。

富有（yǒu）同理心的人（rén），善于解读肢体语言，能嗅出对方讲话背后所代表（biǎo）的含意，也深刻了解不同文化和民族间存有（yǒu）差及其重要（yào）性。

一位（wèi）美国顾问率领他的小组（zǔ），向一位（wèi）日本籍的潜在客（kè）户作（zuò）简报（bào）。过去对美国客户作完简报后（hòu），该小组习（xí）惯接受一连串炮轰（hōng）式追问，要求他们（men）回答各式各样的问（wèn）题，但这一次作完简报后，却是一段长（zhǎng）时（shí）间的沉默。其他（tā）小（xiǎo）组成员以为客户不（bú）满（mǎn）意他们提（tí）出的（de）企划案，于是开始收拾资料准备离去。那位美国顾问却示（shì）意他（tā）们停止动（dòng）作。

跨文化（huà）之间的对话，常引（yǐn）起不必（bì）要的误会（huì）或错误。同理心正好是解（jiě）药。尽管该顾问不（bú）怎么熟悉日本（běn）文化，但他从客户的脸上看不（bú）出有拒（jù）绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至是在沉思（sī）的神情。他的判断是正确（què）的。等到客户开口说话（huà）时，提出的要求竟是立刻（kè）签约。

最后一点是（shì），同理心对留住优秀（xiù）人才特（tè）别重要（yào），尤其（qí）是处在今日的资讯（xùn）科（kē）技社会。领导者一（yī）向都（dōu）需要（yào）有同理心来培养（yǎng）及留（liú）住优秀人才。今日（rì），失（shī）去优（yōu）秀人才的代价更高（gāo）了（le）。这些人一旦离职，会把公司最（zuì）重要（yào）的财产，也就是知识，一并带走。

许多公司所实施的教练制（zhì）度（coaching）或（huò）导（dǎo）师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交（jiāo）技（jì）巧

EQ的前三项要素属于自我管（guǎn）理的技（jì）能，后两项要素（sù），包（bāo）括（kuò）同理（lǐ）心和社交技巧，则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素之一的社交（jiāo）技（jì）巧，并没有我们（men）所想象的那么简（jiǎn）单。尽管社交技巧好的人极少是态（tài）度凶恶（è）的，但它（tā）绝不仅仅是态（tài）度友善而已。

进一（yī）步说，社交技巧（qiǎo）好的人表现出友（yǒu）善（shàn）的态度是有目的的：不论是对一套新（xīn）行销（xiāo）策略的看法，还是对新产品积（jī）极支（zhī）持的态度，他们（men）期望（wàng）改变对方，转（zhuǎn）而同意其论点。

社（shè）交（jiāo）技（jì）巧（qiǎo）好（hǎo）的人不仅交游广阔，和各（gè）种人（rén）打（dǎ）交道（dào）时，也能很快地找出双（shuāng）方的共同点，和对方建立一个和谐（xié）的关（guān）系。但是并（bìng）不表示（shì）他（tā）们是（shì）为（wéi）了社交而社交。他们（men）认为，重要的事（shì）是不能靠一己之（zhī）力完成的，这种人拥有丰（fēng）沛的人脉关系，一旦有需（xū）要时，立刻可以（yǐ）派上用场（chǎng）。

一（yī）个善于（yú）管理本身情绪，且（qiě）经常设身处地关（guān）心他（tā）人感受（shòu）的人，其人际关系一定也处理得不（bú）错。

社（shè）交技（jì）巧是EQ中（zhōng）其（qí）他要素（sù）累计而成的技能。一个善于（yú）管（guǎn）理本身情绪（xù），且经常设身处地关心他人感（gǎn）受的人，其人际关系一定（dìng）也（yě）处理得不错。甚至激励诱因也有助于社（shè）交技（jì）巧的（de）培（péi）养。还记得（dé）吗，那些受成就感诱因激励（lì）的人，比一般人更（gèng）乐（lè）观，甚至碰到（dào）挫折时也不改其乐观的态度。一（yī）个乐观向上的人，不论是（shì）在与人对话或交往时，一定会散（sàn）发出（chū）特有的气质。他们成为到处（chù）受欢迎（yíng）的人物，不是（shì）没有原因（yīn）的。

由于社交（jiāo）技巧是EQ中其他要素共同运作的结果，难怪我们在管理（lǐ）实务（wù）上看（kàn）到许多有关社交（jiāo）技巧的表现都那么熟（shú）悉。例如，社（shè）交技巧好的人（rén）善于带领工作团队--这是同理心在发（fā）挥作（zuò）用。他们也是说服他人（rén）的高手--这是（shì）自我意（yì）识、自我调节（jiē）及同理心加在一起的结果。

所幸EQ是可经由学习获得（dé）的。其过程当然不容易，不仅需要当事（shì）人投入（rù）许（xǔ）多时（shí）间，更重要的是，领导者必须真正地付出。

具备了上述的技能，这些说（shuō）服高手当然懂得何（hé）时该动之以情、何时该劝之以理。至（zhì）于（yú）激（jī）励，这种人最乐于配合团队需求。而（ér）他们对工作的热情，无（wú）形（xíng）中也会传染给（gěi）周遭（zāo）的人，促使全体（tǐ）成员通（tōng）力合作来解（jiě）决问题。

但有时社交技巧（qiǎo）所（suǒ）展（zhǎn）现出来的（de）面貌却不一样。例如，他们工作时却（què）不工作：在走廊和同事聊天（tiān），或（huò）和本身工作似乎（hū）毫不相干的人（rén）插科打诨。别人认为不重要的事，他们（men）却认为很（hěn）有（yǒu）意义。因为他们清楚知道，他们今天刚（gāng）建（jiàn）立的关系，日后（hòu）说不定哪一（yī）天（tiān）可以派上用场（chǎng）。

这（zhè）里就有一个很好的例子（zǐ）

某（mǒu）跨国电脑（nǎo）制造商策略（luè）部门的一位主管，在一九九三年时，就预测到（dào）网络将左右该公（gōng）司的前途。在接下来的一年（nián）期间，他找到不少志（zhì）同道合的同事。他利用自己的社（shè）交技（jì）巧，建立了一个跨越组织层级、事业单位，甚至国家疆界的虚拟团（tuán）队。

接着，他（tā）率（lǜ）领（lǐng）的团队率先成立了全球（qiú）大企业中最早的一个内部网（wǎng）站。此外，在没有任何预算的支援下（xià），他主动帮该公（gōng）司报名参（cān）加网络业者的年会。他和该团队动用各种人际关系（xì），请大家赞助这（zhè）项活动，最后筹募（mù）到的经（jīng）费，足够支付十二（èr）个单位派五十人参加上（shàng）述的年（nián）会（huì）。

此（cǐ）举吸引了管理当（dāng）局的注意。一年后，该公（gōng）司正式成立了网（wǎng）络部（bù）门，并请这位（wèi）主管担任负责人。若不（bú）是他不顾传统的界限，和（hé）组（zǔ）织内各阶层、各角落的人打交道，根本不可（kě）能完成此（cǐ）一艰巨任务。

现今企（qǐ）业（yè）界视社交（jiāo）技巧为重要的领（lǐng）导技能吗？

答案是肯定（dìng）的（de），尤其（qí）是和其他要素比起来时更（gèng）是（shì）如此。人（rén）们似（sì）乎直觉上知道（dào），一个领（lǐng）导者应善于管理人际关系。领（lǐng）导（dǎo）者不是一座孤岛（dǎo）。毕竟，领导者的任务乃是透（tòu）过（guò）他人完成工作，社交技巧（qiǎo）正（zhèng）好用得上。一个不会表达同理（lǐ）心的领导者，还不如完全（quán）没有同理心算了。

如（rú）果一个领导者无法散发出他对工作（zuò）的（de）热情，那（nà）么他受成就感诱因（yīn）的激励而努力工（gōng）作，与他下面的（de）人有什么关（guān）系呢？简（jiǎn）言之，社交技巧有助于领（lǐng）导（dǎo）者把EQ的诸要素应（yīng）用于管理实务（wù）上。

EQ非（fēi）常重（chóng）要（yào），但如果有人因此以（yǐ）为，技术能力和智（zhì）商对领导者（zhě）不重要，那就太愚蠢了。技术能力和智（zhì）商也很重（chóng）要（yào），但如果欠缺了EQ，领导者就不那么完美（měi）了。过去，EQ一度被认为是企业领导者"有了它也不错"的东（dōng）西。如今我们已明（míng）了（le），为了（le）提升（shēng）整体绩效，领导者还非具（jù）备EQ不可呢。所幸（xìng）EQ是可经由学习获（huò）得的。其过（guò）程（chéng）当然不容易，不仅需（xū）要（yào）当事人投入许多时（shí）间，更重要（yào）的是（shì），领导者必须真（zhēn）正地付出。一旦培养出（chū）高EQ，其（qí）回报将是极为丰硕的。为了个人乃至于整个组织，都值得这样做。

附（fù）录一：EQ的五大要（yào）素（sù）

自（zì）我意（yì）识：认（rèn）识及了解自己的心情，及（jí）它们对其他人可能（néng）产生何时（shí）影响的能力。自信；很现实（shí）地（dì）自我评（píng）估，自我解嘲式的幽默（mò）感

自我调节：控制突（tū）如其来的刺激及情绪的（de）能（néng）力，或作自我调整；倾向于三思而后行（háng），值得信赖（lài）、个性正直，不怕碰（pèng）到模棱（léng）两可的情境；对（duì）改革持开（kāi）放态度

激励：热情投入工作，但不（bú）是仅为了追求财富（fù）或（huò）名位；经历（lì）旺盛、能执着（zhe）于追求既定（dìng）目标；有强（qiáng）烈（liè）的激励想要（yào）达成既定目（mù）标；乐观进取（qǔ）、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐（lè）于对组织奉（fèng）献所长

同理心：了解他人情绪起伏原因的能（néng）力；随人（rén）们情绪反应（yīng）调整待（dài）人方式的能力，对培养及留住人（rén）才特别（bié）有一套；体察（chá）不（bú）同文化间细（xì）微（wēi）差异的能力；热心服务客户及（jí）顾客（kè）

社（shè）交（jiāo）技巧：善于处理及建（jiàn）立人际关系网路；善于（yú）寻找相同点的能力，从而建立和（hé）谐的关系，能有效带领（lǐng）属（shǔ）下推动改革；有说（shuō）服他人的能力；对成立及领（lǐng）导（dǎo）团队特别有办法

附（fù）录二：EQ能经由学习获（huò）得（dé）吗（ma）？

自古（gǔ）以来，人们对领（lǐng）袖是（shì）天生的，还是经由后天培养的议题（tí），一直争论不休。关（guān）于EQ的议（yì）题也是一样。举（jǔ）例来说，人是一生下（xià）来就有某种程度的同理心，还（hái）是经（jīng）过一定（dìng）程度的（de）人生（shēng）历练（liàn），才知道要设身处（chù）地位旁人着想？答案（àn）是（shì）两种都是。若干科学研究（jiū）结果指出（chū），不少人天生（shēng）就（jiù）有很高的EQ。然（rán）而，心（xīn）理发展方面的研究却显示，后天的养（yǎng）成教育也很重要。两者各占多少比重，恐怕永远也无人知晓。尽（jìn）管如此，从纯学术（shù）研究或从管理实（shí）务角（jiǎo）度来（lái）看，经（jīng）由后天环（huán）境可以学习（xí）提高EQ，却是一（yī）个（gè）不争的（de）事实。

有一点是确（què）定的：EQ将随着年龄的增（zēng）长而提高。此一现象可以用一个（gè）古老的（de）字眼来（lái）形容：这个人待人处事更加"成（chéng）熟"了（le）。即便是（shì）某些人已经成熟了，仍然需要接（jiē）受适当的（de）训练，好让他们的EQ分（fèn）数更高些。可惜的是，许多号称能（néng）培（péi）养领袖技能的（de）教育（yù）训练，包括（kuò）EQ方面的课（kè）程，都是（shì）在浪费公（gōng）司的金钱和学员的（de）时间（jiān）。问题（tí）很简单：这（zhè）些（xiē）课程的训练重心摆错了位置（zhì），应摆（bǎi）在人脑（nǎo）的另一半。

一个人（rén）EQ细胞，大多位于人脑掌管感（gǎn）觉、刺激和（hé）冲动的（de）边（biān）缘系统（Limbic system）中的神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化学（xué）物质）内。有（yǒu）研究（jiū）显示，经由长久的练（liàn）习及回馈，边缘（yuán）系统的（de）学（xué）习效果最好。

我们拿它来（lái）比（bǐ）较掌（zhǎng）管数（shù）理（lǐ）分析（xī）的大脑（nǎo）皮层的（de）学习能力。大脑皮层（céng）掌管的是观念与逻辑。人们藉阅读使用手册或（huò）销售指南，学会操作电脑或打电话拜（bài）访（fǎng）客户的（de）技巧，就是由大（dà）脑的这一部分掌管的。无怪乎大多（duō）数的训练课程，均误以为应该从人脑的这一（yī）部分下手，来（lái）强（qiáng）化学员的EQ。事实上，我（wǒ）的研究结果显示，上述（shù）训（xùn）练课程不（bú）仅无益（yì），对人（rén）们在（zài）工作上的表现反而（ér）有害。

想要提高EQ，组织必（bì）须改变训练重心，设法（fǎ）让（ràng）大（dà）脑的（de）边缘系统发挥学习效果。训练者必（bì）须帮助学（xué）员（yuán）打破（pò）传统行为模（mó）式，并建立新的行为模式。如此做不仅要花更（gèng）多（duō）的时间，也（yě）需采用因人而异的训练方（fāng）法。

假（jiǎ）设某主管（guǎn）被（bèi）上级认为缺（quē）乏同理心。上级（jí）持这种看法的理由之一（yī）是，该主（zhǔ）管不懂得（dé）倾听的技（jì）巧，经常打断别（bié）人的话，也（yě）不专心地听别人（rén）在（zài）说什（shí）么（me）。为了改善这个问题，上级应设法鼓励该主（zhǔ）管作一些改变（biàn），一方（fāng）面学（xué）习倾听的技（jì）巧，另（lìng）一（yī）方面学习乐于接受（shòu）他（tā）人提供（gòng）的（de）回馈。公司不妨（fáng）安排（pái）一位同事或顾问在一旁观察，帮助该主管了解自（zì）己在倾听技巧（qiǎo）方面的缺失，督促他（tā）反（fǎn）复练习，并从旁提供建（jiàn）议，让他（tā）真正学（xué）会如何（hé）听别人说话。另外，上级（jí）也可以（yǐ）安排他去（旁听）公司里某几位倾（qīng）听技巧不错的主管，如此也有助（zhù）于该主管学（xué）到（dào）正确的行为（wéi）。经过持久（jiǔ）的练习，当事（shì）人将获（huò）得丰硕的成果。我认识一位（wèi）在（zài）华尔街上班（bān）的经理人。他希（xī）望增加（jiā）自己的同理（lǐ）心--特别是察觉对方反（fǎn）应及了解别人观（guān）点的能力。在（zài）这之（zhī）前，他的部属非（fēi）常害怕在他手（shǒu）底下（xià）做事。有什么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那（nà）些真相一一曝（pù）光时，令他感到异常震惊。回家（jiā）后，他把实情告诉家人，才发（fā）觉他们老（lǎo）早（zǎo）就知道了（le）。他和家人几乎是（shì）话不（bú）投（tóu）机半句多，久而久之（zhī），家人也对（duì）他退避（bì）三舍。列出自己的问题（tí）后，他的顾问要（yào）求他在工作岗位上（shàng）不断地练习强化同理心，并（bìng）随（suí）时回报状（zhuàng）况。他（tā）先到（dào）国外渡了个（gè）假，当地的人讲的（de）是（shì）他（tā）完全听不懂的（de）语（yǔ）言。他细心观察自己对陌生环境的反应（yīng），同时（shí）用开放的态度去面对（duì）一（yī）群和自己不同（tóng）的人。回国（guó）后，带着一颗一（yī）周来被（bèi）陌生环境（jìng）折磨得很谦卑的心，该主管请求（qiú）他的顾问每天或（huò）一（yī）个星期数（shù）次（cì），指点（diǎn）他今（jīn）后应如何（hé）对待不同观点的（de）人。在工作场合中（zhōng），他主（zhǔ）动抓住各种可能的机（jī）会，练习（倾听）和自己（jǐ）不（bú）一样的想法（fǎ）。他甚（shèn）至用摄影机录下自己开会的过程（chéng），并要求（qiú）同事和部属尽量（liàng）挑毛病，好让自（zì）己知道是否（fǒu）真的已学会（huì）阅读及了解（jiě）别人的想法。花了好几个月的时（shí）间，该主管的EQ最后大有改（gǎi）善，并且反映到他的工作绩（jì）效上。这里要特别（bié）强调的（de）是，如果没有强烈的欲望，并投入一（yī）颗（kē）专（zhuān）注的心，一个人的EQ不会、也不可（kě）能改进。仅参加一次短期研（yán）讨会，或买一（yī）本探讨EQ的书来阅读（dú），不（bú）会（huì）有什么真正（zhèng）助益。真正学会设（shè）身处地替别（bié）人设（shè）想，从（cóng）而让同（tóng）理（lǐ）心变成一种很（hěn）自然的（de）反应，远（yuǎn）比（bǐ）学会统计学里的（de）回归分（fèn）析难得多。小说家（jiā）爱（ài）默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有（yǒu）狂热投入所获得（dé）的成就（jiù），不能算是伟大（dà）的成就（jiù）。"如（rú）果你想成为一位伟大的领袖人物（wù），不妨把这句话当成座右铭，努（nǔ）力（lì）地（dì）提升EQ吧！