一．电信（xìn）企业（yè）绩效管理（lǐ）的主要内容

首先，需要向读者阐释一（yī）下"绩效管（guǎn）理"一词的（de）完整含义。即：它是一个完整的系统（tǒng），在这个系统（tǒng）中，组织、管理者和职员全部参与进来，管理者和职（zhí）员通过（guò）沟通的方式，将企业的战略、管理（lǐ）者的职责、管（guǎn）理的方式和手段以及职（zhí）员的绩（jì）效目标等（děng）管理的基本内容（róng）确定下来（lái），在持续不断沟通的前提（tí）下，管理者帮助职员清除工作过程中的障碍（ài），提（tí）供（gòng）必要的支持、指导和（hé）帮助（zhù），与职员（yuán）一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远（yuǎn）景规（guī）划和（hé）战略目标。

概（gài）念中，有几个值得特别注意的地方：第一（yī），系统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作；第二，目标（biāo）性：绩效（xiào）管理强调目标管理，目标+沟通的（de）绩效管（guǎn）理模式被广（guǎng）泛提倡和（hé）使用；第三（sān），强调（diào）沟通：沟通在（zài）绩效管理中起着决定（dìng）性的作用，绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理的（de）过程就是职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形（xíng）式；第四，强调过程：绩效（xiào）管（guǎn）理是（shì）一个循环（huán）过程，这个（gè）过程中不仅（jǐn）关注（zhù）结果，更强调目标、辅导、评价和反（fǎn）馈（kuì）等环节的执行。

因此，绩效管理体系是（shì）以（yǐ）企业战略为导向建立（lì）起来（lái）的一套（tào）科学的管理体系.作（zuò）为人力资源管理的核心内（nèi）容，它通过将绩效管理过程中目标制定（dìng）、过程辅导、绩（jì）效评估、结（jié）果（guǒ）应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐（zhú）步形（xíng）成促进职员良（liáng）好行业、激励管理者与职员共创佳绩的（de）新（xīn）人（rén）力资源管理模式。

在电信企业的经营与管理过程（chéng）中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。一个企业能（néng）否做出正确的战略（luè）选择是（shì）重（chóng）要的（de），同（tóng）样（yàng）能否正确（què）地实施战略也是重要（yào）的，在（zài）这个过程中，绩效管（guǎn）理发挥着无法替代的巨（jù）大作用。电信企业战略目标的实现必然通过组（zǔ）织体系落（luò）实到每（měi）个岗位和人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标（biāo）。绩效管理就像一条线（xiàn）索把每（měi）个职位串联起来（lái），给每一（yī）位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗（gǎng）位、员工合（hé）为一体（tǐ）。

因（yīn）此，电信企业绩效管理（lǐ）的主要内容可以总结为：通（tōng）过有（yǒu）效（xiào）的目标（biāo）分解和逐步逐层的切（qiē）实落地帮（bāng）助企业实现预定的战略。并在（zài）此基础上，理顺（shùn）企业的管理流程（chéng），规范管理（lǐ）手段（duàn），提升管理者的管（guǎn）理（lǐ）水平，提高员工（gōng）的自我（wǒ）管理能（néng）力。

二．电信企（qǐ）业绩效管理中的误区

目前（qián），我（wǒ）国（guó）电信企业普（pǔ）遍引入绩效（xiào）管理（lǐ）方法，辅助战（zhàn）略实施。其中最主（zhǔ）要的做法是企业根据公司的（de）战略目（mù）标设计一系列关（guān）键考核指标（KPI）与奖罚机制，利（lì）用这些指（zhǐ）标（biāo）引导各（gè）岗位（wèi）员（yuán）工朝公司确（què）定的方向努（nǔ）力。与以往强调自我责任感、职业道德（dé）等激励方式相比，这种（zhǒng）通过考核（hé）个人绩效并（bìng）与（yǔ）利益奖罚（fá）相（xiàng）挂钩的方式，极大程度的调动了企（qǐ）业各（gè）岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施效果（guǒ）、运营效率的普（pǔ）遍（biàn）提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模式并非（fēi）是绩效（xiào）管理方法和思（sī）想的全部内容，而且（qiě）过份依赖绩（jì）效考评的绩效管理方式也已经给我国电（diàn）信企业带来了许多弊端。

首先，最直接的结（jié）果（guǒ）是，企业中每（měi）个岗（gǎng）位、每个（gè）员工（gōng）只关注于考核自己的指（zhǐ）标（biāo），努力完成（chéng）各自的考核目标，而缺乏相互之间的协调一致（zhì）性，个体（tǐ）行（háng）为（wéi）缺乏从公司战略高（gāo）度考虑（lǜ）的全局性（xìng）。其次，企业年度绩效考核指（zhǐ）标的制定缺乏一（yī）致性、连贯性，变动时对各岗位、各（gè）员工的宣（xuān）贯也不（bú）够，导致各岗（gǎng）位员工为了减少绩效指标变动（dòng）对个人考核（hé）结果的影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平（píng）衡主义"做法，而与公司绩效的战略导向有所背离。再者，几年的绩效考核下来，企业绩（jì）效管理（lǐ）工作（zuò）变成了单（dān）纯的"考（kǎo）评（píng）"，而非管理，各岗位、员（yuán）工的（de）压力在（zài）增加，工作积极性在提高，但企业（yè）的战略方向并没有突出，主（zhǔ）要管理流程并（bìng）没有（yǒu）明显（xiǎn）的改（gǎi）善（shàn），绩效管（guǎn）理的效果被大大降低。

总（zǒng）之，现（xiàn）阶段，我国（guó）电信企（qǐ）业在（zài）绩效（xiào）管（guǎn）理中普遍表现出以上三（sān）个（gè）主要问题，已（yǐ）经（jīng）在（zài）相当程度（dù）上制约了企业绩效管理工作的（de）实施效果（guǒ）。追（zhuī）其原因（yīn），笔者认（rèn）为，这（zhè）种问题的存在与（yǔ）我国目前的电信企业管理现状有关，诸（zhū）如：管理（lǐ）者（zhě）的观念没（méi）有转变，企业（yè）员工的素质水平层次不（bú）齐，企业管理体（tǐ）系不（bú）清析、不完善等，但更主要的（de）原（yuán）因是企业管（guǎn）理者（尤（yóu）其是企业的高（gāo）层领导）对（duì）绩（jì）效管理认识上存在误区，从而导致了（le）绩效管理的方向性错（cuò）误。这些误区主要表现在以下（xià）两方（fāng）面：

第一， 将绩效（xiào）考核等同于绩效管理。

这是电信（xìn）企业管理（lǐ）者中比（bǐ）较（jiào）普（pǔ）遍的（de）一种误解，企业的管理者没有真正理解绩（jì）效（xiào）管理系统（tǒng）的（de）真实含义。没（méi）有将之视（shì）为系统，而（ér）是简单地认为（wéi）就是绩效考（kǎo）核，认为做了（le）绩效评价就是（shì）绩效管理。这是非常严重的错误认识（shí），绩效管（guǎn）理的概念告诉我（wǒ）们，它是管（guǎn）理（lǐ）者和职（zhí）员持续的双向沟通的一（yī）个过程。而（ér）绩效考核只是绩效管理的（de）一个环节，只是对绩效（xiào）管理的前期（qī）工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。在现实中，电（diàn）信企业的管理者（zhě）往往认为绩效（xiào）评价（jià）的形式特别重要，总想设（shè）计出即（jí）省力又有效的绩效评价（jià）指标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上（shàng）花费了大量的时间和精（jīng）力，却终不得其（qí）法。相反（fǎn），考核（hé）指标和办（bàn）法的经常变（biàn）动（dòng），更（gèng）降（jiàng）低了绩效考核的意义。可以说，这种观念不转变，企业实施绩效管理只（zhī）能停（tíng）留在书面和口头，不可（kě）能有任（rèn）何实（shí）质的改变。

第二， 认（rèn）为绩效管（guǎn）理只是人力资源部的（de）事情。

电（diàn）信企（qǐ）业中，一个普遍（biàn）的（de）错误（wù）认识是（shì）：人力资（zī）源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的（de）一部分，当然由人力资源部来做。公司（sī）总经理只（zhī）做一些关于（yú）实施绩效管（guǎn）理的（de）指示（shì），剩下的（de）工作全部交给人力资源部，这也是我国电信企（qǐ）业的（de）绩效管理得不到有效实（shí）施的一（yī）个重要原因（yīn）。没错，人力资源（yuán）部对绩效管理的有效实（shí）施（shī）负有责任，但绝不是完全的责任。相反，人力（lì）资源（yuán）部（bù）在绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）实（shí）施中应主（zhǔ）要扮演流程/程序的（de）制定者、工作表（biǎo）格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部（bù）无关（guān），人力（lì）资源部也做不了这样的工作。而推行的责任在（zài）企业的高（gāo）层，尤（yóu）其要取得（dé）最高层的支持和战略指导（dǎo）。并且，高（gāo）层的（de）努力不只（zhī）是每年绩（jì）效考核开始前的动员那么简（jiǎn）单（dān），而（ér）是要贯（guàn）穿（chuān）整个始终，直到以（yǐ）战略为（wéi）导向的绩（jì）效管（guǎn）理的完（wán）全实施，以及绩效管理系（xì）统的进一步完（wán）善更新。所以，我国电信企业的（de）主（zhǔ）要决策者（zhě）们应该迅速（sù）转变观（guān）念，明确自身以及人力资（zī）源部在绩效管理（lǐ）中（zhōng）的责任分工，积极当好人力资源部的领导者（zhě）、支（zhī）持者和拉拉队，领导人（rén）力资源部将这（zhè）项（xiàng）重要的（de）工作推行（háng）下去。

三．电（diàn）信企业如何有效实（shí）施绩（jì）效管理

实践中，电信企（qǐ）业（yè）的管理者都普遍承（chéng）认绩效管（guǎn）理的重要性，但（dàn）运（yùn）作起（qǐ）来，也普遍感（gǎn）到绩效管理效果总（zǒng）令人不甚满意--员工绩效结果（guǒ）无（wú）法体现企业（yè）战略目标；考核过程犹如走过场等等。综（zōng）合以上（shàng）分析（xī），笔者认为，其根源在于：管理者对（duì）绩效管理认识上（shàng）的误（wù）区，对绩效考核（hé）与管理本质间的（de）关系缺（quē）乏准确理（lǐ）解和有效的把握；即：错（cuò）误（wù）的认为绩效考核只是（shì）管理（lǐ）者对员工工作结果的考（kǎo）评，而并非是（shì）管理者与员工之间在目标引（yǐn）导（dǎo）下的互（hù）动、评价（jià）、交流和共同提升的管理（lǐ）过（guò）程（chéng）。

借鉴先进经验，我（wǒ）国（guó）电信企业（yè）实施成功的绩效管理（lǐ）的关键（jiàn）在（zài）于：首先，管（guǎn）理者切实把握绩效考核与管理本质的正确关系：树立（lì）面（miàn）向员工、服（fú）务（wù）员工的（de）绩效考（kǎo）核理（lǐ）念，以（yǐ）战略导（dǎo）向对其工（gōng）作业绩实施科学评价与反（fǎn）馈，实现企业战略与（yǔ）员工发（fā）展的（de）协调（diào）同（tóng）步；其（qí）次（cì），按照自上而下（xià）的（de）原则，将企（qǐ）业战略目标（biāo）分（fèn）解为（wéi）部（bù）门目标，部门目标再分解为各岗位任职员（yuán）工的工作计划和职责任务；第三，通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人的目标（biāo）计划，顺利履行其（qí）职责任务（wù），企业战略目标和部门（mén）目（mù）标（biāo）的实（shí）现（xiàn）便水到渠成。具体实（shí）施（shī）过程建议如下（xià）：

第一，一个（gè）前提--认真做好公司各岗位员工的（de）职务分析。

因（yīn）为（wéi）绩（jì）效管（guǎn）理的（de）许多信息和数据都是从各岗（gǎng）位员工的职务说明（míng）书得到（dào）的，所以，一个必不可少的前提工作就是进行（háng）职务分析，制定职务说明书（shū），针对每（měi）个岗（gǎng）位员工（gōng）的工作进行认真细致的分析。如（rú）今，在我（wǒ）国许多电信（xìn）企业中，这项工（gōng）作（zuò）要么（me）是一个空白，要么只有（yǒu）一（yī）个泛泛的岗位描述，极大（dà）的阻（zǔ）碍了绩效考评办法（fǎ）制定的科学性与准确（què）性（xìng），也影响到绩（jì）效管理的实施效（xiào）果。因此，为了更好地推（tuī）行（háng）绩（jì）效管理，建议（yì）我国电信企业宁可多花一些时间（jiān）或借助专（zhuān）业咨询（xún）公司（sī），也要在这项工作（zuò）上做好做细。

第二，在企业中高（gāo）层管理者中，取得对（duì）正确（què）绩效管理理（lǐ）念的认同和支持（chí）。

取得（dé）高层管理者（zhě）的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必须由人力资源部组织，在高层管理者中宣传正确的绩（jì）效管理的理论（lùn）、方法、意义和作用，说服高层（céng）管（guǎn）理者，并形（xíng）成企业正确的绩效管理理（lǐ）念。然后（hòu），在高层（céng）管理者的指导（dǎo）和主持下，由人力（lì）资源部与之一起推动实施（shī）。实施的重要（yào）环节都要（yào）向高层管理者汇报，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每（měi）个（gè）环节都落到实处，收到实效。

第三，由（yóu）人力（lì）资源（yuán）部牵头组织（zhī）制定完善的绩效（xiào）管理实施方案。

在取（qǔ）得高层管理者的认同和支持之后，人力资源部门应认（rèn）真牵（qiān）头组织制定企业（yè）的绩（jì）效管理实施方案，内容主要包括绩效管理的政策（cè）方针（zhēn）、实施流程、组织保障（zhàng）、管（guǎn）理责任、绩效考评办法等五（wǔ）大部（bù）分。但需要说明，方案（àn）并不是人力资源部闭门造车的（de）产物，而是（shì）人力资源部（bù）在充分听取各部门、各岗位员工真实建议（yì）和意见的基础（chǔ）上，在与公司高层（céng）管理者反复沟通的基础（chǔ）上最（zuì）终确定的。这是一系列（liè）复杂（zá）的（de）沟通、交流（liú）过程。但（dàn）只有这样（yàng），该方案才（cái）具有实际的可行性，也为其他（tā）环节的顺利执行打下了坚（jiān）实的基（jī）础。

第四，由上到（dào）下进（jìn）行方案的（de）广泛宣贯（guàn）与（yǔ）交流。

任何一种新的（de）管理手段（duàn）的实施都离不开（kāi）广泛的宣传贯彻。因此，绩（jì）效管理方案出（chū）台后，国内电信企业（yè）要在内部（bù）利（lì）用多种（zhǒng）途径进行广泛而充分的宣贯与交流（liú），转变各（gè）岗位员工的固有思想，形成新（xīn）的接受绩效管理的理念，为绩效管（guǎn）理工作的顺（shùn）利推广创造良好（hǎo）的企业氛围。在（zài）宣贯（guàn）交流的过程中（zhōng），特别要（yào）提到，由高层管理者带头传达、讲（jiǎng）解（jiě）和进行交流（liú）的效果往往会更加突出（chū），更容易得到广大部门管理者、员工的重视和参与。同时，在（zài）宣（xuān）贯（guàn）的（de）过程（chéng）中，加入绩效管理相关知识的专业培训，会收到更（gèng）好的效果。

第五，在实（shí）施过程中，管理者与（yǔ）职员（yuán）之（zhī）间要坚持不断（duàn）的（de）沟（gōu）通与交流。

首先，绩效管理的不断沟通过程，不（bú）仅使管理（lǐ）者能够（gòu）及时了解下属（shǔ）工作任务（wù）的完成情况（kuàng），并为下（xià）属提出建议、提供支（zhī）持，而且这（zhè）样的（de）一系列（liè）沟通过（guò）程，也是其个人管（guǎn）理方（fāng）式的调整过程，更是（shì）其管理角（jiǎo）色的重新（xīn）定（dìng）位（wèi）和管理（lǐ）水平的提升（shēng）过程。这样做，不（bú）论对企业战略（luè）的顺利实施，还是对（duì）沟通（tōng）双方的自身（shēn）发展（zhǎn）而言（yán），都是百利而无一害的。其（qí）次，在不断的沟（gōu）通过（guò）程中（zhōng），要在（zài）日常事务上建立由上下（xià）级、同级之间构成（chéng）的定期沟通、交流机制（zhì），而在（zài）突发事务上建立起跨级沟通的快速反（fǎn）应机制，在确（què）保（bǎo）沟通（tōng）的广（guǎng）泛性、连续性的同時（shí），降低沟通（tōng）成本，提高沟通（tōng）效率和（hé）效果。

这（zhè）里还要特别强调两点：第一，这种沟（gōu）通（tōng）应该是就具体事务的定期沟通机制。即：每次沟通（tōng）的内（nèi）容（róng）应具（jù）有（yǒu）针对性，而不要泛泛（fàn）而谈以影响效率；并（bìng）且（qiě）管理者和职员要设定好沟通（tōng）的时间（jiān）和时间（jiān）间隔，保持沟通的连续性。第二，沟通具有建设性。沟通的结果能够给员工今（jīn）后绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮（bāng）助员工提高绩（jì）效水平，帮助管理者控制战略（luè）目标的顺利实现。