摘要：价（jià）值（zhí）管理（Value Management）的（de）观念（niàn），在企业中（zhōng）广泛地被引（yǐn）入管理行（háng）为，定义为，依据组织的远景（jǐng），公司设定符合远景与企业文化（huà）的若（ruò）干（gàn）价值（zhí）信念，并具体落实到员工的（de）日常工（gōng）作上，一般的工作性质或问题（tí），只要与公司的价（jià）值信念（niàn）一致，员工（gōng）即不必（bì）层层（céng）请示，直接执行工作（zuò）或（huò）解决问题（tí）。

1.价（jià）值（zhí）管理（lǐ）的（de）定（dìng）义

美国管（guǎn）理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价（jià）值管理（lǐ）」（Managing by Values）一（yī）书中，认为唯有公司的大多（duō）数股票、员工和消（xiāo）费者都能（néng）成功，公司才（cái）有（yǒu）成功的前提；为达（dá）到此（cǐ）「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐（zhú）步建立能为（wéi）成员广泛接（jiē）受的（de）「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作（zuò）与外部服务上，付诸（zhū）实施，成为组（zǔ）织的标准（zhǔn）行（háng）为典范，始能获得真（zhēn）实的（de）与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够（gòu）传承落实公司的远景，更能设定企业（yè）员工守则、工（gōng）作信条等方法，在（zài）组织内部（bù）进行各（gè）种层（céng）面的沟通，凝聚（jù）组织、团体、团（tuán）队（duì）与个（gè）人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质（zhì）滿意度（dù），最终（zhōng）做（zuò）好（hǎo）顾客服（fú）务，持（chí）续组（zǔ）织的（de）竞争力和获得可长可久（jiǔ）的事业（yè）成功。

企业运营（yíng）的最终目（mù）标是实现股东投（tóu）资价（jià）值最大（dà）化，这就要求衡量公司业（yè）绩的指（zhǐ）标（biāo）应该（gāi）能够准确反（fǎn）映公司为股东（dōng）创造的价（jià）值。在（zài）财务（wù）管（guǎn）理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。

以价值为核心的管理（lǐ）体系：正确地衡量公司的价值创造，有效（xiào）进行价值创造的管理（lǐ）和监控，合理并富有激励作用地分享所（suǒ）创造的价值。

2.价值管（guǎn）理的本（běn）质

价值＝收入－（成本＋费用）

价（jià）值（zhí）的最大（dà）化就是价值管理的最终（zhōng）目（mù）的。

3.价值管（guǎn）理的作用

价值（zhí）管理（lǐ）（VBM, Value Based Management），对（duì）企业的作用主要体现（xiàn）在三个方（fāng）面：优（yōu）化（huà）企业的投资组合、增（zēng）强企业的营运管理、以及建立价值导向的（de）管理控制体系。其中建立（lì）价值导向（xiàng）的管理控制（zhì）体（tǐ）系（xì）尤为重要，因为对一个没有清晰（xī）强调股东价值的公（gōng）司而言，以价值为导向（xiàng）的管理控制体系（xì）能够帮助他们重新明确目标（biāo），找（zhǎo）到关键的控制点，实施有（yǒu）效的战略方案（àn），从而提高公司的股（gǔ）市表现，为公司的股（gǔ）东创造更多的（de）价（jià）值。

企业运营的最终目标（biāo）是实现股东投（tóu）资（zī）价值最大化，这就（jiù）要求衡量公（gōng）司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东（dōng）创（chuàng）造的（de）价值。在财（cái）务管理上，公（gōng）司每年为（wéi）股东（dōng）创（chuàng）造（zào）的价值等于收入减去全部（bù）成本（běn）和费用后的剩余，即（jí）：价值＝收（shōu）入－（成（chéng）本＋费用）。但是，企业中长期沿用的传统业绩衡（héng）量指（zhǐ）标，例如（rú）税后（hòu）净利润、每股（gǔ）收益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造（zào）的价值。这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公（gōng）司股本资本的成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本资本的成本。  

从整体（tǐ）上（shàng）看，公司运作所需要的（de）资本主要由两部分组成（chéng）：债（zhài）务（wù）资本和（hé）股（gǔ）本资本，两者（zhě）的（de）使用都不是免费的。债务资本的所（suǒ）有者即（jí）债权人要（yào）求公司定期支付利（lì）息，这是一种（zhǒng）显性的（de）资本（běn）成本；股（gǔ）本（běn）资本的所（suǒ）有者（zhě）即股东则要（yào）求公司提（tí）供一（yī）定的资本回报，这（zhè）是隐性的资本成本，但却是客（kè）观（guān）存（cún）在的（de）。因为（wéi）投入公司的股（gǔ）本资本（běn）也（yě）可以投向其他盈利项目，其他项目（mù）所带来的收益就（jiù）是股东资（zī）本的机会（huì）成本，股东要（yào）求公司（sī）给他们的资本回报必须（xū）大于或等于其机会成本（běn），否则就会将资本投（tóu）向（xiàng）其他项目。由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相（xiàng）近的其他项目所能（néng）获得（dé）的收益（yì）。因（yīn）此在考虑股（gǔ）本资本成本的情况下，公司每年为股东创造的（de）价值等于收入减去传统意（yì）义上的成本，股本资（zī）本成本（běn）和费（fèi）用，即价值＝收（shōu）入－（成本＋费用＋股本资本成本（běn）），比较上述（shù）两个（gè）价值的表达式，我（wǒ）们就（jiù）可以看（kàn）出差（chà）别（bié）主要在于是否考（kǎo）虑股本资本的机会成本。只有考（kǎo）虑（lǜ）了（le）股本资本的机（jī）会成本，才能真正反映出是否为股东创造了（le）价值。例如某（mǒu）公（gōng）司今年收（shōu）入为1000万，股本资本为（wéi）5000万，成本和费（fèi）用（yòng）为850万（wàn）。同期市场上的资本成本为10％，按传统的计算方法计算所得的价值为：1000－850＝150，而考虑（lǜ）股本资本的成本（běn），则（zé）计算的价（jià）值为（wéi）1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可见在（zài）传统方法（fǎ）下为股东（dōng）创造（zào）的价值在新的（de）方法下（xià）就可能是（shì）在破坏（huài）股（gǔ）东的价值。

4.价（jià）值管理的操作

采用价值管理（lǐ），能将管理者的决策（cè）重点（diǎn）放在价值的驱（qū）动（dòng）因素上，将远景（jǐng）总体目标、分析技巧及管理程序（xù）协调起来。基（jī）于价值的管（guǎn）理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求（qiú）上至总经理下至（zhì）一线员工都能树立创造价值的概（gài）念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为（wéi）具体的长期和短期目标，以期在组织内部（bù）传达管理部门的期待目标。

主要的（de）工（gōng）作（zuò）包括帮助我们的客户通（tōng）过（guò）价值分（fèn）析，开发企业的（de）关键价值驱动因（yīn）素（Value Driver），定义企（qǐ）业内部投资组合中的（de）价（jià）值（zhí）创造者和价值破坏者，从而建立可供管理层控制的关键业绩指标体系，以及整（zhěng）合了（le）关键业绩指标体系（xì）的报告、计划和控制系统（tǒng）及企业的薪酬（chóu）激（jī）励（lì）体系。

拿（ná）一个旅（lǚ）游集团公（gōng）司作（zuò）例，其业务组合涵（hán）盖了旅游价值链上的所（suǒ）有（yǒu）环（huán）节：旅行社、旅游（yóu）营运、客运、目的（de）地旅游（yóu）和酒（jiǔ）店。面临的危机：集团内部各营（yíng）运（yùn）部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例如（rú）：酒店（diàn）部门（mén）认为自己（jǐ）向旅游营运部门提（tí）供的报价（jià）太低，利润都（dōu）被旅（lǚ）游营运部门"偷走（zǒu）"了，自己却面临不公平的亏（kuī）损；而旅游（yóu）营（yíng）运部（bù）门坚持（chí）认为（wéi）自己为酒店带（dài）来了额外的生意，享受价格优惠合情合（hé）理（lǐ）。类似的纠（jiū）纷还（hái）有很多，公司高层管理人（rén）员像（xiàng）消防（fáng）员一样，疲于救火。与（yǔ）此（cǐ）同时，公司的利润增长（zhǎng）缓慢（màn），股（gǔ）票表现（xiàn）差强人意，股东（dōng）对公司（sī）经（jīng）营（yíng）管理状况（kuàng）的不满与日俱（jù）增。

当务之急是帮助（zhù）企业建立（lì）一个（gè）以价（jià）值为导向的管理控制系（xì）统，引导各业务部门将企业的价（jià）值创造作为部门（mén）的目标，从而（ér）支持企（qǐ）业在未来（lái）成为"业（yè）内一（yī）流价值（zhí）创（chuàng）造者"。

任务是通过三个步骤来实现的（de）。第（dì）一步是在具体商业计划的（de）基（jī）础上画出整个公（gōng）司的价值创造树（shù），并基于（yú）价值创造树定义（yì）每个业务单元的关键价值驱动因（yīn）素（value driver）和关（guān）键业绩指标；第二步是找出集团内部（bù）的价值创（chuàng）造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制（zhì）定整个（gè）集团层面上的关键业绩指标体系（xì）；第（dì）三步则是（shì）确定企业的价值创造（zào）差距和弥补（bǔ）差距的战（zhàn）略（luè）方案，以及就这（zhè）些方案和资本市（shì）场进行有效沟通（tōng）。 

 

价值驱（qū）动因素

细（xì）分（fèn）公司的业务。仅仅（jǐn）细分到旅行社、旅游营运这样的（de）业务部门是不够的，还（hái）需要沿着（zhe）客户、产品、市场等（děng）维度（dù）将业务（wù）部门进一步细（xì）分。

● 定义细分部门的协（xié）同（tóng）关系。接下来要定（dìng）义（yì）公（gōng）司的（de）细分部门之间，以（yǐ）及细分部门（mén）和公司的服务性部门（例如：客户关系管理（lǐ）部门）之间的（de）联系。这种联系（xì）需要量化（huà），因为这是确定公司在旅游行（háng）业价值链上纵向整合的关（guān）键。通过（guò）量（liàng）化分（fèn）析行动小组发现，旅行运营业务（wù）是整个价（jià）值（zhí）链的（de）中心环节（jiē），因为其他细分单位（wèi）的（de）大部分（fèn）业务都取决于这项业务。

● 评估集（jí）团的（de）权益（yì）。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即（jí）一张（zhāng）能够（gòu）揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。

接下来要评估集团的整体权益（yì）资本价值（zhí），以及各细分部分对整体价（jià）值创造（zào）的贡献。未来创造的股东价值将被层层细分（fèn），由具体的业务单（dān）元（yuán）来（lái）承担。

● 形成可（kě）控的管理（lǐ）要（yào）素。具体业（yè）务单元承（chéng）担的（de）股东价值创（chuàng）造，可以被追溯到一系列（liè）可控的（de）管理因素（sù）上（shàng），小组成员将（jiāng）这（zhè）些因（yīn）素称为价（jià）值驱动因素(value driver)。

● 评估管理要素（sù）。小组（zǔ）成员还对管理要素（sù）的重要（yào）性进行评估，因（yīn）为（wéi）并非所（suǒ）有的指标对公（gōng）司（sī）而言都同等（děng）重要，管理者（zhě）精（jīng）力有（yǒu）限，他只能优先关注重要（yào）问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现值，加上公司目（mù）前（qián）的（de）账面（miàn）权益（yì）价值，即集团整体的权益价值。

在完（wán）成第一步骤（zhòu）的工作后（hòu），着手分（fèn）析集团内（nèi）部（bù）的（de）价值创造者（value creator）和价值（zhí）破坏者（value destroyer），并制（zhì）定整个集团层面上的（de）关键业绩（jì）指标。

接下来的工作（zuò）是（shì）制定整个集团的关键业绩指标。小组成员（yuán）对所（suǒ）有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏（mǐn）度（dù）分（fèn）析，根据各价（jià）值驱动因素（sù）对于整个集团EVA变化（huà）1%的影响进行排序，从（cóng）而确定整个集团最重要的价值驱动因素，即关键业绩指标（biāo）。

● 定义战略差（chà）距。

● 制（zhì）定可执行的（de）战略方案。接下来（lái）是制定可执（zhí）行的（de）战略（luè）方案（àn）以弥补（bǔ）价值差（chà）距。通过与竞争对手（shǒu）在各（gè）项关键业绩指标上的比（bǐ）较，行动小组了解到集团和（hé）细分部门在（zài）哪些（xiē）关键业绩（jì）指标上表（biǎo）现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执行的战略（luè）方案，还需要持（chí）续不断（duàn）与资本（běn）市场沟通，说（shuō）故（gù）事（equity story）。沟通（tōng）是（shì）为了让市场对公司未来价值创造能力（lì）有良好（hǎo）的预期。公（gōng）司如果能让股（gǔ）东和投资者相信，公司未来有巨大（dà）的价值增（zēng）长潜力，公司（sī）的股价表（biǎo）现就会在（zài）业内上市公司中保持优势，树立良好的声（shēng）誉。

推荐价（jià）值导向的管理控制体系，因（yīn）为这能（néng）够帮助企业明确其经营目标（biāo）--创造（zào）经济价值实现股东利益。在应用这一（yī）分析（xī）工具的（de）过（guò）程（chéng）中，管理者将对公司内部不同业务单元的真实贡献有新的认（rèn）识和（hé）了解（jiě），他会发现，很多以（yǐ）前（qián）公认（rèn）有价值的（de）部门（mén）非但没有为（wéi）企业创造价值，反而在破坏（huài）企业的价（jià）值；而另外（wài）一（yī）些看上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。