项目投资是国有（yǒu）企业经济增长的源泉，是国企生存（cún）发展和创造财（cái）富的重要经营活动（dòng）。建立科学化的管理（lǐ）机制和内部控制，是国企项（xiàng）目管理能力的（de）体（tǐ）现（xiàn），有利（lì）于保证国（guó）有企业资产的（de）保（bǎo）值（zhí）增（zēng）值，有利（lì）于国（guó）有（yǒu）企业（yè）实现社会价（jià）值和（hé）经济效益。本文简（jiǎn）要（yào）分析国有企业投资（zī）项目管理工作存（cún）在的主要问（wèn）题，并提（tí）出了（le）管理优化的措施（shī）。

一、国（guó）有企业（yè）投（tóu）资项目管理概述

（一）国有企业投（tóu）资项（xiàng）目管理的概念（niàn）

国（guó）有企业的项（xiàng）目管（guǎn）理是国有企业在项目投资管理中运用专业的知识、工具（jù）、方法，使项（xiàng）目能够在有限资源限制下，实现或超过预计（jì）的需求和（hé）期望（wàng）的过程（chéng）。项目管理是成（chéng）功地达成一（yī）系列目标相关的（de）活（huó）动的整体监督和管（guǎn）控，项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计（jì）划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作（zuò）。

（二）国有企业投资项（xiàng）目管（guǎn）理的重要性

国有（yǒu）企业投（tóu）资项（xiàng）目管（guǎn）理是企业经营（yíng）管（guǎn）理的重要组（zǔ）成部分，对企业生（shēng）存发（fā）展有（yǒu）着（zhe）决定性（xìng）的影响（xiǎng）。国有投（tóu）资企业为实（shí）现战略发展目（mù）标，不断优化投资结构（gòu），对投资项目发展周（zhōu）期中的工作（zuò）进行全（quán）面的管理（lǐ），达（dá）到控（kòng）制风险并（bìng）取（qǔ）得良好的经济效益。项（xiàng）目投资一般具有投资金额大、影响时（shí）间长（zhǎng）、变（biàn）现能力差和（hé）投资（zī）风险大（dà）的特点。投资管理即（jí）对立项、可行性研究、评估、决策、工（gōng）程建（jiàn）设、验收、资金回（huí）收等一系列（liè）活（huó）动进行规划（huá）、协调、监控和总结评价，以保证投（tóu）资项目质（zhì）量和拓展增值空间，取得利润最大化，从而实现企（qǐ）业持（chí）续稳定的（de）发展。

1.国有（yǒu）企业投资（zī）项目管（guǎn）理（lǐ）能控制投资风险

加强项目投资（zī）管理，可以将（jiāng）项目投（tóu）资（zī）额控制在概预算范围内，避免超概（gài）超预（yù）算的（de）风险。项目投资概算是国家控制项目投资规模的最高限（xiàn）额，一般情况（kuàng）下不得（dé）调整（zhěng）。企业根据概（gài）算制定更加科学（xué）合理的预算明细，预算金额一般（bān）小于概算金额（é）。将项目投资（zī）按照明细分类进行（háng）控制，每个细项均不（bú）超过预算投资金额（é），来完成（chéng）项目的所（suǒ）有工程建设投（tóu）资。项目投资（zī）管理是实现项目管理目标的重要保证（zhèng），每个（gè）项目严格（gé）执行投资（zī）概预算，就能控制项目总投（tóu）资（zī）。

2.项目（mù）投资管理，可以优化企（qǐ）业投（tóu）资结构（gòu）

国（guó）有（yǒu）企业应根据（jù）企业所处的发（fā）展阶段制定投资（zī）战略，一定时期安排的（de）投资规模与投资方向（xiàng），要与企业所能提（tí）供的财力、物力和人力相适应。加强项目投（tóu）资管理（lǐ），能避免因（yīn）投资建设总规模过大、结构不合（hé）理导致企业产生经营（yíng）风险和财务风险。

3.投资项（xiàng）目管理是内部控制的重要组成部分

项目管理贯穿（chuān）于（yú）项目实施的全过程，通过计划、组织、控制、协调，使（shǐ）项目在约定时间完成（chéng），并保证项目的（de）质量，使项目取得成（chéng）功。

4.国有企（qǐ）业项目（mù）管理是提高投资效（xiào）益的重要手段和途（tú）径

项目投资的特点是涉（shè）及的时（shí）间（jiān）跨度大，空间范（fàn）围广（guǎng），投入的人（rén）力、物力、财力多。科（kē）学（xué）的项（xiàng）目管理（lǐ）不仅是投资（zī）项目建设（shè）得以顺（shùn）利进行的条件，而且还（hái）是高质量高水平、多快好省地完（wán）成建（jiàn）设任务（wù），优（yōu）化项目方案，节（jiē）省投资成本，在项目运（yùn）营后提高项目（mù）投（tóu）资效益的关（guān）键。

二、国有企（qǐ）业投资项目（mù）管理存在的（de）问（wèn）题（tí）

（一）国有企业投资项（xiàng）目管（guǎn）理制（zhì）度、内部（bù）控制不够健全

第一，由于国有企业投（tóu）资（zī）项（xiàng）目内控方面（miàn）存在（zài）缺（quē）陷，项目管理制度也不够（gòu）健全，赏罚（fá）不分（fèn）明，当投资项（xiàng）目（mù）达成后给项目组奖励，项目运营收（shōu）益（yì）未达到投（tóu）资测算没有处罚，因此，存在投（tóu）资任（rèn）务业绩压力时（shí），项目投资奖励的分（fèn）配（pèi）权（quán）力全部（bù）在投资部门时（shí），有（yǒu）可能（néng）投（tóu）资人员为了拿项目（mù），项目小组（zǔ）成员在取得基础数据时，配合调整数据来操纵收益率（lǜ），达到（dào）拿（ná）项目的目的，这会导（dǎo）致项目运（yùn）营后，实际成本费用（yòng）远（yuǎn）超过预期，与（yǔ）投资测算差异比（bǐ）较大，内部控制制度没（méi）有发挥其应有作用，公司（sī）收（shōu）益（yì）下降。

第二，投资决策机（jī）制（zhì）不完善，项目小组成员缺乏独立性（xìng），领导审核（hé）依（yī）据投测的结果，审（shěn）核过程把关不严（yán）、走（zǒu）过场。项目小（xiǎo）组成员是从投资、工程、技术、运营、财务各个部门抽调而组成的团队，小（xiǎo）组成员直接对投（tóu）资（zī）领导汇报，投资（zī）项（xiàng）目的考（kǎo）核（hé）权也全部在投资部。除小组成员参与（yǔ）项目（mù）外，相关部（bù）门（mén）主管（guǎn）领导没有（yǒu）审核把关，容易导致项目投资可行性研究不充分、不合理。

（二（èr））投（tóu）资项（xiàng）目风险意识不强

第（dì）一，国有企业投资进入一（yī）个全新（xīn）的行业时（shí），由于不了解行（háng）业（yè）的特点、工艺流程以及将要发（fā）生的主要成（chéng）本项目，缺（quē）乏相关经营经验以（yǐ）及相（xiàng）关专业人员，风险意识（shí）不强，不了（le）解的（de）行业（yè）存（cún）在高风险（xiǎn），贸然（rán）投资这个行业，一旦盲目参与其（qí）中，遇到（dào）问题将直接（jiē）导致投资失败。

投资存（cún）在的主要风险包括（kuò）：建设项目概（gài）算是否有缺项，总投资金（jīn）额（é）可否涵盖项（xiàng）目建设，不能涵盖总投需（xū）积极与对方（fāng）沟通解决方案，如果风险把（bǎ）控不（bú）严，工程师未识别缺项会（huì）导致（zhì）超（chāo）概风险产生；由于（yú）风险意识不强，项目建设风险管理失控，使得部分（fèn）项目拖了几（jǐ）年迟（chí）迟（chí）不能运营，导致财务费（fèi）用成倍增（zēng）加（jiā），项（xiàng）目没（méi）有运营无法取得收入，投资本金一直无法收回，项（xiàng）目停滞（zhì）时间较长（zhǎng）的话可导致（zhì）项目亏损；对于接手（shǒu）已建成的项（xiàng）目，需谨（jǐn）慎分析项目是否有（yǒu）质量（liàng）问题，影响是否巨大，评估风险后，在协议中约定来撇清责（zé）任，如果投（tóu）资时未（wèi）做相关实地项目质量调研，一旦（dàn）成交就无法挽回（huí）；技术人员谨（jǐn）慎需分析成本明细项目（mù）是（shì）否有漏项，项目运（yùn）营收入剔除（chú）实际成本费（fèi）用后能否取得（dé）盈利（lì），如果风险控制不到（dào）位会导致亏损；在项目投资前做好（hǎo）风险（xiǎn）控制，调研（yán）项（xiàng）目是否存在回（huí）收投资难的风险，当地政府（fǔ）的信用及财政状（zhuàng）况（kuàng）能否保证项（xiàng）目建成运营服务费足够回收；国家环保监督力度不断加（jiā）强（qiáng），项（xiàng）目是否（fǒu）有导致环境污染的风（fēng）险，进而导致环（huán）保处罚，影响退税的问题（tí）。投资项目需谨慎选择，如（rú）果风险控制不（bú）到位（wèi），则有可能血本无（wú）归。

第二，未根据项（xiàng）目风险的大小确定折现率，如果都使用统一的折现率计算净现值不合理。公司确（què）定一个平均的资本成（chéng）本率，对于（yú）高风险（xiǎn）项目应列举存（cún）在各项风（fēng）险，并考虑（lǜ）其影响计算时进（jìn）行风（fēng）险加（jiā）层，按高于平均折现率的折（shé）现方法（fǎ）来预估项目的（de）价值（zhí），否则就会高估项目（mù）的价值，形成（chéng）错误（wù）的投（tóu）资决策。

（三）新项目投产后收入增长而净利润下降

1.竞争压力导（dǎo）致目前（qián）新项（xiàng）目收益降低（dī）

由于央企跨（kuà）界进军，行业竞争（zhēng）加（jiā）剧。传统型企业近年来总营收、净利润增速均呈下降趋势。央企的跨界进军，推动了行业的投资并购热潮，加（jiā）速了行业（yè）洗牌，使国有资本充当投（tóu）资先锋作用、民营企业向技术与运营转（zhuǎn）型的局面开（kāi）始形成。随着市场的逐渐饱和，重建设轻运（yùn）营的时（shí）代即将转向提质增效与可持续（xù）运营。竞（jìng）争压力使得（dé）国（guó）有企业为了（le）取（qǔ）得（dé）项目，而降低期望（wàng）收益率，而国企不（bú）仅注重经济效益，也同（tóng）样重视（shì）社会责（zé）任，在与民企竞争价格（gé）时存在劣势，由于管理模式不一样，项（xiàng）目运营的成本普遍（biàn）会（huì）高于民（mín）营企业，成（chéng）本的（de）增加导（dǎo）致（zhì）项（xiàng）目运营后可能（néng）达（dá）不（bú）到（dào）预期收益，甚至还（hái）可能产生亏损，投（tóu）资质（zhì）量（liàng）不佳严（yán）重（chóng）影响国有企（qǐ）业的可持续发展。

2.风险识别把控不严导致新项目收益低

当集（jí）团总部下达（dá）给（gěi）国企的投（tóu）资任（rèn）务指标（biāo）压力较重，而（ér）实际市场项目资源又比（bǐ）较匮（kuì）乏，或者当（dāng）国企项目（mù）投资风险识别（bié）把（bǎ）控不强时，导致碰到上述的任何一项风险问题时，项目收益肯（kěn）定难以达到预期，甚至还（hái）可能产生巨大的（de）亏损。

3、大型设（shè）备（bèi）、主（zhǔ）要（yào）材料（liào）采购透明度低，导致企（qǐ）业（yè）利（lì）润流失

国有企业大型设备（bèi）及（jí）材料采购审（shěn）批流程走过（guò）场（chǎng），价格容易被操纵，导致价（jià）格普遍高于同期市（shì）场价，导致企业利润流失，且（qiě）收（shōu）受回扣成为（wéi）潜规则（zé），缺乏有（yǒu）效的监督机制。

三、加强国（guó）有企业投资项（xiàng）目（mù）管（guǎn）理（lǐ）的措施

（一）建立详（xiáng）细的投（tóu）资项目（mù）管（guǎn）理（lǐ）制度及体系（xì），加强内部控制

建立详细的投（tóu）资项目管理制度（dù），以事前控制为（wéi）主，过程的控制应保（bǎo）证（zhèng）公正、合理、精细。投资（zī）控制应贯穿于投资项目（mù）实施的（de）全过（guò）程，明确各部门的管理职责，建立健全内部控制制度，对投资（zī）项目（mù）的立项、评估、决策、实施、评价的各（gè）个环节进行监督（dū）和控制。

1.建立精细化项（xiàng）目管理制度（dù）及体系

为加强投资项目的内部管理，规范（fàn）各部门和人员的管理行（háng）为，建（jiàn）立详细的项目管理制度，在投资项目管（guǎn）理（lǐ）的所有环（huán）节（jiē），规（guī）范投资项（xiàng）目（mù）的行为，做（zuò）到有章可循。建立完（wán）善预算系统、核算系统、分（fèn）析系统（tǒng），制定完善的考核制度，构建精细化的管理体系，提高员工的（de）素质，控（kòng）制风险并（bìng）提高项（xiàng）目管理质量和效益。

2.不相容的职务相分离

企业应（yīng）建立对（duì）外投资业务岗位责任制，对与（yǔ）投资相关部门和人员的职责和权限进一步规范（fàn），保证不相容的岗位相互分离、相互制约、相互监（jiān）督。关键岗位定期轮岗（gǎng），防止舞弊的发生（shēng），强化（huà）企业管理层和（hé）基层人员的风险（xiǎn）管理意识，特别是负责技术岗（gǎng）位人员（yuán）在投（tóu）资测（cè）算时需保持严谨（jǐn）性、科（kē）学性、独（dú）立性。

3.建立投资业（yè）务的授权批准制度

国（guó）有（yǒu）企业需建立授权批准制度，明确授（shòu）权（quán）批准的流（liú）程和相关控（kòng）制措（cuò）施，明确审批人权限（xiàn）、责任。严（yán）格（gé）未（wèi）把控经授权的部（bù）门和人员办理对（duì）外（wài）投资（zī）的审批，审（shěn）批（pī）人员严格根据授权审批制度的规定，在授权范围内审批，严禁越权审批。

4.建立对外投资风险管（guǎn）理导向下的内部控制机制

国有企业（yè）的投资决策是风险（xiǎn）存在的关键之处，在投资前进行可行性评估（gū），控制投资决（jué）策的（de）风险是（shì）风险（xiǎn）评估最重要（yào）的环节。通过（guò）分析项目的整个生命周期的投入和回报，项目实施过程（chéng）的风险控制与（yǔ）应（yīng）对，并根据企业的实际情况，进行可（kě）承受能（néng）力分析（xī），从而形（xíng）成关键（jiàn）控制节点（diǎn），分析（xī）每一节点是否可控，形成（chéng）决策（cè）依据。投（tóu）资过程中对可能存（cún）在风险的几个点、金额比（bǐ）较大的重点核查，严（yán）格执行投（tóu）资（zī）人员权限的（de）核查（chá），加强采购环节内部审计监督，发现问题（tí）严惩不贷。

（二）依据企业战略发展阶段（duàn）进行投资

企业（yè）战略（luè）决定对外投资的（de）规模、行业、结构等，国有企业战略的选择要根据企业所处的发展阶段来制定，切忌盲目（mù）下达投资任（rèn）务指标（biāo）。企业要（yào）考虑过（guò）去采用的战略，调整企业战略需充分（fèn）考虑公司现（xiàn）有的资源，使（shǐ）新战略（luè）的选择减少过去（qù）战略的限制与影（yǐng）响，推进新战略的实施。其次（cì），决（jué）策者（zhě）对风险（xiǎn）的态度不同，对战略类型的选择会（huì）有明显不同，当处于企业成立时的快速拓展期时，应选择成长型战略，承担适当可控的风险，来取（qǔ）得（dé）快速增长，回（huí）避风险会选择（zé）稳定型和收缩型战略。根据市场环境的变化及时准确地做出战略调（diào）整反应，同时企业对（duì）外投（tóu）资也应该与公（gōng）司总（zǒng）体战略相适应（yīng）。

（三）控制（zhì）投资风险

国（guó）有企业（yè）投（tóu）资前应（yīng）该进行（háng）充分的尽职调研，列举存在的（de）各类风险（xiǎn）以及（jí）分析有效的（de）解决措施，明确风险（xiǎn）承担人员的投资责（zé）任（rèn），分析自（zì）身的资金情（qíng）况，估算投资项目资本回报率，并且严格按照规定对（duì）投资项目进（jìn）行审（shěn）查，对于不（bú）符合投资规定的项目，国（guó）有企业一律不得（dé）进（jìn）行投资，对于高风险（xiǎn）的项目一定要谨慎选（xuǎn）择。同时，应关（guān）注法律风（fēng）险，国（guó）有企业对外投资（zī）金额不应当（dāng）超（chāo）过净资产的 50%，通过对投资风险的有效把控来（lái）实现企业风险的（de）规避（bì）。

（四）对（duì）项目可行性进行深入分析

现阶段，一些国有企业（yè）在展开（kāi）项目投资（zī）立项以前并未进（jìn）行科学的规划，没有做好可（kě）行性分析，往往会盲目投资，加（jiā）之投（tóu）资形式缺乏科学性，促使（shǐ）企业经济效益无法有效提（tí）升（shēng）。所以（yǐ），为（wéi）了（le）避免（miǎn）国有（yǒu）企（qǐ）业在进行项目投资（zī）时出现缺乏合理性的（de）问题，国有（yǒu）企业必须（xū）在进行投资以前合（hé）理（lǐ）规划所（suǒ）有（yǒu）内（nèi）容（róng），同（tóng）时做好可行性分析（xī）工作，对未来市（shì）场（chǎng）发展进行（háng）充分的了解（jiě），在对自身资产与（yǔ）专（zhuān）业技术水平有（yǒu）一个正（zhèng）确认识的（de）基础上，对投资项目活动期间极易出（chū）现的安全隐（yǐn）患问题（tí）、投资风险（xiǎn）与政策风险等（děng）进行深入的研（yán）究。

（五（wǔ））投（tóu）资后评价应（yīng）作（zuò）为项目（mù）绩效考核依据，及时总结经验

项目后评价（jià）是（shì）项目管理的（de）重要环节，通过全面（miàn）系统回（huí）顾投资项目的决策（cè）过（guò）程、实施过程（chéng）、经（jīng）济效（xiào）益及其影响，找出决策时确定的目标，与其实（shí）际各项技术、经济指标的（de）对（duì）比，找出差（chà）异并分析（xī）原因（yīn），总（zǒng）结经验（yàn）、吸取教训、提出对策（cè），来提高企业投资（zī）管理和决策能力，提升企业经济效益。

国（guó）有企（qǐ）业应建立后评价相（xiàng）关制度和考（kǎo）核实（shí）施细则，凡属重点项目在项目运营两年后，均需组织后评价，后（hòu）评价指标采用定量指标与定性指标相接合（hé）的办法，采用（yòng）对（duì）比分析法，将投（tóu）资时（shí）的测算过程和评价阶段（duàn）所计算的项目的（de）投入、产出、效益、成本费用对应的（de）评价指标与项目实（shí）施后实（shí）际的评价指（zhǐ）标进行对（duì）比分析，计算（suàn）前后变化的金（jīn）额，分析变化的原因，来评价计（jì）划、决策（cè）和实施的质量，得出项目成功程度的（de）结（jié）论，出（chū）具项目后评价报（bào）告的过程。在项目实施前，制定项目实（shí）施管理的考核评价指标，通过提（tí）高（gāo）投资团队的绩效，来激励和提（tí）升项目绩效以及整（zhěng）个企业的绩效，并配套相应的项目绩效奖励，来保证项（xiàng）目的（de）成（chéng）功。

国有（yǒu）企业（yè）要分析研究那些成功的投资项（xiàng）目，得到（dào）成功的启发，不断（duàn）复（fù）制，吸取（qǔ）失败的教（jiāo）训（xùn），能让企业投资离成（chéng）功更近。因此，及时（shí）进行项目（mù）管理投资分析、对比、反思、总结（jié），将数（shù）据及时比（bǐ）对输（shū）出，作为（wéi）下（xià）次（cì）投资的（de）参考，这（zhè）样能避免以后类似项目投（tóu）资的失败（bài），给国有企业（yè）带来巨大的损失。

四、结语

国有企业是（shì）推进（jìn）国（guó）家现代化、保（bǎo）障（zhàng）人民共同（tóng）利益的重要力量（liàng），国有企业是我国（guó）基础设施投资主力军，大规模基础（chǔ）设施建设（shè）需要国有企业承担起（qǐ）顶梁柱作用。国有企业投（tóu）资项目管理不但要取得良好的（de）社会效益，而（ér）且高质量的（de）项目投（tóu）资可以为国（guó）有企（qǐ）业（yè）带（dài）来良好经济（jì）效益，实（shí）现国有企业的可（kě）持续发展。针对目前国有（yǒu）企业项目（mù）投资仍存在问题，只有不断优化（huà）改善国有企业投（tóu）资项目管理的能力，从（cóng）根（gēn）本保证投资项目的质量，才能促进国企投资项目（mù）的稳定健康发展。