随着国有企业经济（jì）体制改革的深（shēn）化（huà），国企的规模、实力、创新能（néng）力（lì）不断迈上新台阶。但在一些核心指（zhǐ）标上仍和（hé）世界一（yī）流企业有（yǒu）着不（bú）小差距，想（xiǎng）要缩小这（zhè）种（zhǒng）差距，对（duì）标管理是一种非（fēi）常有效的手段。通过阐释优秀（xiù）企（qǐ）业（yè）管理体系（xì）和企业项目（mù）化管理范式理论（lùn），结合国有（yǒu）企（qǐ）业管理现状，明（míng）晰国有（yǒu）企业管理水平提升路径，对推动国有企业深化改革，提（tí）升实力（lì）具（jù）有重要的理论和实（shí）践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式（shì）的竞争优势

随着新加（jiā）坡（pō）政府经济转型（xíng）和产业升（shēng）级，淡马锡于2009年（nián）修（xiū）改了公司宪章，将公司（sī）定位为（wéi）根据商业原（yuán）则运作的投资公（gōng）司，以追求盈利为（wéi）最高宗旨，淡马（mǎ）锡（xī）转型为商业投（tóu）资公司和主权财富基金（jīn）。淡马（mǎ）锡商业模式（shì）起点从集聚向联（lián）盟发展，从产业链竞争向产业生（shēng）态竞争演变，商业（yè）模式层级高，极具前瞻性（xìng）、先（xiān）进性和竞争优势。

二、管控模式的化（huà）繁为（wéi）简

淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董（dǒng）事会独（dú）立于管理层，董事会依据公司法对战略预算（suàn）、重大投融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等重（chóng）大事项保留决策权。董事会（huì）下设委员会，有独立信息渠道协助（zhù）决策，选派淡联企业董事，标准（zhǔn）是（shì）符合企业（yè）发展战略（luè）及（jí）风险（xiǎn）管控需要等。淡马锡管（guǎn）控以（yǐ）产权关系为纽带，通（tōng）过淡联企业（yè）公（gōng）司治理方式实现（xiàn），管（guǎn）理层（céng）级扁平化，没有行政管控（kòng）一抓到底。淡马锡对淡联企业董（dǒng）事会建设坚持依法依宪，没有（yǒu）授（shòu）权多少（shǎo）的平衡（héng）和（hé）拿捏，没（méi）有母子公司无（wú）休止的（de）争（zhēng）议和（hé）内耗，可复制的董（dǒng）事会制度使得集团管控化繁为简。 

三、总部经（jīng）济价值的明确定（dìng）位

淡马锡（xī）人数不到500人（rén），部门分为（wéi）三类。第一类是（shì）业务部门，分别是直接（jiē）投资部，专注于投（tóu）资电讯（xùn）、制造业、服务（wù）业和交通（tōng）后勤等（děng）；策（cè）略投资部专注于（yú）互联网等新技术领（lǐng）域（yù）投资；证券投（tóu）资（zī）部专注于投资基金和管（guǎn）理证券、债券（quàn）和现金投资。第二类（lèi）是职能部门，分别是财（cái）务部（bù）门（mén）、审计部、机构（gòu）服（fú）务部，为投资部门提供支持，承担淡（dàn）马锡人事、内部审计和行政功能（néng）。第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重（chóng）点（diǎn）管理和研究投（tóu）资项目；资本资源管理部（bù）管理（lǐ）投资组合；公（gōng）司组（zǔ）织（zhī）发展部，关注人力资源管理和队伍（wǔ）建（jiàn）设，价值观建设等（děng）。淡马锡主要时间（jiān）和精力是（shì）寻找（zhǎo）增量业务，优化投资（zī）组合，不直（zhí）接干预淡联企业的日常经营业务（wù），避免也无（wú）权直接决定管理层的去留，淡联企（qǐ）业作为（wéi）独立法人主体，直接（jiē）对股（gǔ）东回报负责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪（xīn）酬结构多元，除了提供（gòng）有（yǒu）竞争力的（de）基本薪酬之外，还有短（duǎn）期、中期、长（zhǎng）期和实践利益（yì）共享激（jī）励机制。短期激励是年度现（xiàn）金（jīn）花红，取决（jué）于年度业（yè）绩目标完成（chéng）情况。中期奖励机制是财（cái）富增值花红储（chǔ）备，取决（jué）与员工某个（gè）时期的相对贡献。长（zhǎng）期激（jī）励（lì）是员（yuán）工可能获得联合投资单位以（yǐ）绩效或者（zhě）时（shí）间为（wéi）兑换（huàn）条件的奖励。在实践利益（yì）共（gòng）享（xiǎng）部分，如淡马（mǎ）锡某个时期（qī）投（tóu）资回报较（jiào）低，员工（gōng）负数（shù）财（cái）富增值（zhí）可结转至下一年度（dù），与取得（dé）财（cái）富增值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员（yuán）工的奖（jiǎng）励制度与股（gǔ）东利益一致，共同分（fèn）享收益，共（gòng）同承担（dān）损失；注重业绩导向，通过短中长（zhǎng）期激（jī）励组合满足（zú）企业和员工的多元需求；重视正负（fù）向激励并轨方式，如保留在财富增值储备账户中延迟发（fā）放的（de）花红，会因公司投资组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如个人财富增值（zhí）花红储备账户（hù）结余为正数时，高级管理层将获得不超过三分之一的现金奖励，中层（céng）员工提现比例为二分之一，其他员工提（tí）现比（bǐ）例为三分（fèn）之二。 

深投控（kòng）管理制度创新亮点

一、全面推行（háng）“卓越党建”模式 确保党的领导融入（rù）公司（sī）治理各环节

一（yī）是全面加强党的（de）领导不动摇。推动全系统378家独立法人企业（yè）“党建入章（zhāng）”全覆盖，出台党委会议（yì）事规则、党委研究决定（dìng）事（shì）项清单（dān）和研究讨论重（chóng）大经营（yíng）管（guǎn）理事（shì）项清单，“先（xiān）党内、后提交”成为重（chóng）大事项决策（cè）固定程序。二是（shì）压实主体责任不放松。推行企业党（dǎng）委（wěi）书记和董事长“一（yī）肩挑”、纪（jì）委（wěi）书记兼监（jiān）事会主席模式（shì），保证党的组（zǔ）织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委（wěi）统（tǒng）筹，纪检监察、监事会（huì）、财（cái）务（wù）总监、审计、风控（kòng）、内（nèi）控等监督资（zī）源协同联动的“六位（wèi）一体”监督（dū）体系，实现党内监（jiān）督与法人治理（lǐ）监督有机融（róng）合。三是（shì）党建引（yǐn）领发展不偏航（háng）。将党建工作纳入企业“十（shí）四五”发（fā）展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加（jiā）强（qiáng）督办考核。实施“卓越（yuè）党建”工程，培（péi）育“党（dǎng）建（jiàn）”+“园区楼宇”“产业服务”“重大（dà）项目”等特（tè）色品牌，推动党（dǎng）建与（yǔ）经营（yíng）业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二（èr）、探索（suǒ）完（wán）善“卓越治理”经验（yàn） 构建以章（zhāng）程为核心的规章制度体系

一是建立章（zhāng）程“动（dòng）态化调整”机制。通过章（zhāng）程明确界定（dìng）出资人、党委（wěi）会、董事（shì）会、监事会、经（jīng）理层等（děng）治理（lǐ）主体职责权限（xiàn），并根（gēn）据政策环境、监管体制、转型（xíng）发展等形势变化，动态修订完（wán）善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作（zuò）有法（fǎ）可依、有章可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治（zhì）理完（wán）善程度、市场（chǎng）化水平（píng）等（děng）因素，“一企一策”指（zhǐ）导企业完成章程修（xiū）订，并（bìng）在章程中明（míng）确股东会、董事会决策事项和具体标准（zhǔn），通过（guò）派出股（gǔ）东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职（zhí），确（què）保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三（sān）是率先探索“差异（yì）化管控”路（lù）径。对于新收购（gòu）的民营上市（shì）公司，以差异化管控方式参（cān）与公（gōng）司治理，建立（lì）以章程（chéng）为根本准则、董事（shì）监事（shì）履职为（wéi）重（chóng）要抓手、重大事项（xiàng）沟通为必备程（chéng）序以及紧急情形（xíng）干预为兜底保（bǎo）障的“3+1”治理体（tǐ）系，既维持了企（qǐ）业（yè）自（zì）主经营权（quán）和企业家精神，又保证了国（guó）有股东不缺位、不（bú）错位（wèi）、不越位，促进（jìn）企业高效融合发展。

三、着力推进“卓（zhuó）越董事会（huì）”建设（shè） 加快从规范管（guǎn）理向卓越治理迈进

一是（shì）优化董事会成员（yuán）结构（gòu）。结（jié）合公司战略规划（huá）和（hé）主业方向（xiàng），聘请金融专家、资深律师担任（rèn）外部董事，建立外部董（dǒng）事占（zhàn）多数，内部董事、专（zhuān）兼职外（wài）部（bù）董事合理（lǐ）搭配、规模（mó）适（shì）中、专（zhuān）业互补（bǔ）的（de）董（dǒng）事会（huì）。二是保障董事会规（guī）范（fàn）高效运作（zuò）。重点（diǎn）把好董事会运作“时间关、程序关、沟通关、质（zhì）量（liàng）关、督办关”五道（dào）关（guān）口，积极组（zǔ）织外部（bù）董事到基层企业和（hé）重点项目调研，为（wéi）董（dǒng）事（shì）履（lǚ）职和发挥作用提供支撑；支持（chí）董（dǒng）事独立（lì）客观发表意见，形成“开放包容、质疑辩论、务实（shí）高效”的（de）董事（shì）会文（wén）化，确（què）保重大决策科学审慎。三是加强（qiáng）子企业董事会建设（shè）。按（àn）照国企改（gǎi）革三年行动方案部署要求，推动105家各（gè）级子（zǐ）企业董事会应建尽建、配齐（qí）配强（qiáng）完成率达100%，外部（bù）董事占（zhàn）多数完成率达100%。结合授权放（fàng）权改革，推动公司（sī）总部及（jí）子企业充分落实董（dǒng）事会职权。

四、建（jiàn）立健全“卓越（yuè）管（guǎn）控”体系 激发释放企（qǐ）业内生（shēng）动力和发展活力（lì）

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高（gāo）效的管理（lǐ）治理（lǐ）模式。一是突出授（shòu）权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层（céng）层“松绑”提（tí）高经（jīng）营决策效（xiào）能。深圳市国资委（wěi）对深投（tóu）控加大授权放权（quán），将投资、产权变动等多项（xiàng）决策权授予企业（yè）；深（shēn）投控董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面（miàn）决策权限；“一企一策”授予子企业更大的自（zì）主决策权限，极大提高了决策效率、激发了（le）企业动力。二是突出（chū）人才强企。坚持“市场（chǎng）化选聘、契约化管理（lǐ）、差异化薪酬、市场化（huà）退出（chū）”原则，构建“选育用（yòng）留”全（quán）链条人才工（gōng）作体系。全面（miàn）完成25家下属商业（yè）类（lèi）企（qǐ）业（yè）经营班（bān）子整体（tǐ）市场化选聘（pìn），434名经（jīng）理层成员全部签（qiān）订任期协议、经营责任（rèn）书，任期制和契约化管理（lǐ）实现全覆（fù）盖（gài）。强（qiáng）化（huà）考核刚（gāng）性（xìng）约束，依（yī）据考核结（jié）果（guǒ）兑（duì）现薪酬、决定是（shì）否续聘，有效解决管理（lǐ）人员“能上不能下、能进不能出（chū）”的问题。三是突出（chū）激励约束。坚持业绩与市（shì）场“双（shuāng）对标”，构（gòu）建（jiàn）“以业（yè）绩为（wéi）导向、增量利（lì）润分享为主、收入（rù）能（néng）高能低”的（de）激励约束机制。公司总（zǒng）部高管人（rén）员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉（lā）开薪酬差距。“一类一（yī）策”推动子企（qǐ）业（yè）对（duì）标行业先进，建（jiàn）立超额利润分（fèn）享、员工（gōng）跟投、重大（dà）项目（mù）节点考（kǎo）核、限（xiàn）制性股票等（děng）长效激励约束机制。