据权威机构统（tǒng）计，管（guǎn）理者成为多数组织最短缺的人（rén）才。越（yuè）来越多（duō）的政府组织、大（dà）型（xíng）企（qǐ）业集团都意识（shí）到管理人才的重要性，不同程度地投入后备干部的培养工作。分析周（zhōu）围组织在后备干部（bù）培（péi）养方面的成（chéng）效性（xìng），可以总结以下五（wǔ）个成功（gōng）要素。

成（chéng）功要素一（yī）：与组织（zhī）的（de）战略目标、业务创新、变（biàn）革重点（diǎn）紧密对接（jiē）。

有些（xiē）组织（zhī）为（wéi）培养（yǎng）后（hòu）备（bèi）干部而花费巨资，但组（zǔ）织（zhī）的绩效平庸。究（jiū）其缘由,这些组织停留（liú）于人才培养的形式,缺乏对其目的及本（běn）质深入的思考。储备干部的（de）真正目的是（shì）组织实现其目标的能力保障。一个组织的战略及业（yè）务重点决定了（le）组织对干部的能力素质要求，也决定（dìng）了组织培养（yǎng）人才的结构、层次与速度。因此，在（zài）制定人（rén）才培养计划前（qián），我们需要对组织的战略（luè）以及（jí）基（jī）于战略成（chéng）功（gōng）所需要的组（zǔ）织能力进行（háng）深入分析总结（jié），才可以制（zhì）定后备干部甄（zhēn）选的标准、发展的能力素质（zhì）重（chóng）点（diǎn），对后备干部这个（gè）系（xì）统工程提供依据与指导。

成功要（yào）素二：甄选高（gāo）潜质的（de）培养（yǎng）对象。

谁（shuí）是组织（zhī）高潜质（zhì）的后备干部（bù）人选？实践表（biǎo）明，非常多（duō）的企业（yè）过度使用当前绩（jì）效作为潜质的标准。研究（jiū）表明，当（dāng）前绩效和未来潜质相关度不高（gāo），大多数（shù）管理者对下属的绩效和潜（qián）质（zhì）估计过高。但高绩（jì）效（xiào）者并非总是（shì）高潜质人才，而高潜（qián）质人才大多为高（gāo）绩效者（zhě）。

据全球领导力权威机构LONMINGER的研究表（biǎo）明：学习（xí）敏锐度高的（de）人被提升后，比起其他人更成功。什么是（shì）学习敏（mǐn）锐度？从人（rén）生（shēng）体（tǐ）验中学习、获（huò）取经验从而改变自我（wǒ）的能力和（hé）意愿（yuàn）；从失（shī）败、成功和（hé）他人的反馈（kuì）中（zhōng）总结出规律、模（mó）式等；并运用于（yú）其他情境。学习敏锐度（dù）要素包括：心（xīn）智敏锐度、人际敏锐度（dù）、结果敏锐度、变革敏锐度（dù）。

此外，组织还需（xū）要根据（jù）企业文化、领导力风格的要求，全面（miàn）甄选出高潜（qián）质的培养对（duì）象。

成（chéng）功要素（sù）三（sān）：测评发展对象（xiàng），提供多种（zhǒng）手段（duàn）加速培养。

研究（jiū）表明，有效的领导（dǎo）力发展（zhǎn）路径与手段，因个体不（bú）同（tóng）而异。一旦人员确定，组织需要利用领导力测（cè）评、深度访谈等工具来（lái）全面评估待发展人（rén）员的（de）能力素质（zhì）及差距，进而为他们制定个（gè）性化的领导力发展路径及计划。

如何发展领导力？领导力的发（fā）展远（yuǎn）远不只是培训。据研究分析，在经理人的领导力发展（zhǎn）历程中，70% 从（cóng）经（jīng）验中（zhōng）学习，20% 向他（tā）人学习（xí），10% 从培训中学（xué）习。因此（cǐ），组（zǔ）织需要（yào）提供混（hún）合、多样的（de）培养手段，如挑战性工（gōng）作历（lì）练、短（duǎn）期体验、教（jiāo）练辅（fǔ）导、轮（lún）岗、培（péi）训，来全面加速（sù）行（háng）为变革。

成功要素四（sì）：定期评估培养效果，实施动态管理。

人才培（péi）养，组织投入往往不少。如何（hé）保（bǎo）证投（tóu）资回报，取（qǔ）得成效？一方（fāng）面，组织需（xū）要（yào）定期评估该项目的效果，确保优（yōu）秀（xiù）的人（rén）才脱（tuō）颖而出，得（dé）到及时任用。对于发展（zhǎn）缓慢（màn）或表现不足（zú）的人选，则考虑改变发展（zhǎn）计划或终止培养。另一方面，组织通过定期评估效果，对培养的重点及手段进行总结分析，不断改（gǎi）善后（hòu）备人才管理的（de）水平（píng）。

成（chéng）功要素五: 与（yǔ）组织其（qí）它管理措施相（xiàng）互动。

后备干（gàn）部管（guǎn）理的成效（xiào）性还（hái）与组织的文（wén）化、职位体系、激励体系等（děng）管（guǎn）理举措相联系。积极强劲、业绩（jì）导向、包（bāo）容错（cuò）误、鼓励冒险的企业（yè）文化是人才管（guǎn）理的前提条（tiáo）件；清晰的职位（wèi）晋升通（tōng）道、明确的任职资格要求是人才管（guǎn）理（lǐ）的操（cāo）作标准（zhǔn）；科学合理的激励体系则是人才管理（lǐ）的（de）发动机。

因此，任何与（yǔ）组织其它管理举措（cuò）相脱（tuō）节的后备干部管（guǎn）理是难于操作与实现（xiàn）目标的。

总之，后（hòu）备人才管理（lǐ）是个系统工程，需要（yào）对（duì）其目的、甄（zhēn）选标（biāo）准、培（péi）养手段、效（xiào）果评估、其它管（guǎn）理措施等方面（miàn）进行全（quán）面管理，方能确保成（chéng）效。

文章（zhāng）来源：FG电子和麦肯咨询高级顾问  朱章