1、战略于组织：

“ 商场如战（zhàn）场”，战略（luè）的本质就是让企业在竞（jìng）争中胜出。因此（cǐ），战略于组（zǔ）织来讲，是极（jí）为（wéi）重要的决策。制定或重（chóng）建一（yī）个清晰的战（zhàn）略是一项挑战，它对组（zǔ）织挑战很大，因此要仰赖（lài）组织强有力的领导者。因为（wéi）组织中有很多（duō）力量反（fǎn）对选择和取舍，必须要有一个清晰而睿智的（de）框架去指导战略。在（zài）许多企业，领导者花许多精力指（zhǐ）挥运营效益, 而非考（kǎo）虑战略。最（zuì）高（gāo）管理层不仅（jǐn）仅是各个职（zhí）能部门的总管家，其核（hé）心（xīn）任务是（shì）战略：界定并传播企业的独特（tè）定位，做出取舍，在（zài）各项（xiàng）运营（yíng）活动之间建立起配称，最终（zhōng）构建（jiàn）企业可持续性的竞争优势。

世界500强企业中有50%左右的（de）公司拥有自己的长期合作的（de）著名咨（zī）询公司，100%接受过（guò）多（duō）次咨（zī）询服（fú）务，其中尤其以战略（luè）咨询（xún）为主。

2、制定战（zhàn）略时机（jī）：

战略（luè）是企业发（fā）展中永恒的主题！通常（cháng），以下两种情况（kuàng）是（shì）组（zǔ）织制定或调（diào）整战（zhàn）略的最佳（jiā）时（shí）机（jī）：第一（yī）种情况（kuàng），企业面对行（háng）业（yè）的快速发展或较（jiào）大的（de）市（shì）场拓展（zhǎn）空（kōng）间；第二种情况，企业面临发展的瓶颈或行业（yè）的萎缩、衰退。在第一种情况制定战（zhàn）略的企业，通常是主（zhǔ）动的，因为（wéi）管（guǎn）理的变革需要（yào）成本和优（yōu）秀的人才。唯有（yǒu）组织业绩出众，方能拥有与（yǔ）战（zhàn）略相匹配的资源。

《孙子（zǐ）兵法》说：“百战百胜（shèng），非善之善者也；不战而屈（qū）人之兵（bīng），善之善（shàn）者也。” 因此（cǐ），成功的企业（yè）在不断修炼：由内（nèi）到（dào）外，由战（zhàn）略到战（zhàn）术，牢（láo）牢掌握竞争的主动权，在变革与（yǔ）创新中成（chéng）长。

3、行（háng）业专家不能替代咨（zī）询（xún）公司或咨询顾（gù）问

关于战略咨（zī）询，存（cún）在许多（duō）误区。总（zǒng）结（jié）起来，就是两个（gè）极端：一个极端认为，企业只需（xū）花上一（yī）笔钱（qián），咨询（xún）公司就给出战（zhàn）略的答（dá）案；另一个极（jí）端则（zé）认为，咨询公司不懂行（háng）业（yè），根（gēn）本不可能帮他们制（zhì）定战略（luè）。其实，许多国际知名企业，如五百强的多数企业，都曾请过咨询顾问（wèn）。那么，在这些公司，行业经验丰富的专家（jiā）太多了，为（wéi）什么还要请咨询顾问。他们可能有（yǒu）着行业内最（zuì）牛的技术专家（jiā），最牛的管理（lǐ）人才，最牛的营销人（rén）才。为什么有丰（fēng）富（fù）的（de）行业经验了，还要寻求（qiú）咨询公（gōng）司的支持？

首先，要强调的是，一家专业的咨询机（jī）构不会定位于“为客户制定战略（luè）或管理体系”，而是“帮助或协（xié）助客户制（zhì）定战略（luè）或管理体系（xì）”。在任何管理变革中，客（kè）户是“主体”，咨询公司是“辅助”。如果角色（sè）相反，甲乙（yǐ）双方均会付出较大的（de）代（dài）价。既然（rán）咨询公司是“辅助”，为何咨询的费用如此贵？答案（àn）有三点：第一、一家专业的咨（zī）询公司（sī）最大的资（zī）本（běn）或（huò）竞争优势不是货（huò）币资（zī）本，而是（shì）顾问团队。一个优（yōu）秀的顾问均来自（zì）于多年（nián）的（de）职业（yè）磨（mó）砺（lì）与管理实践，他们的价值是由若干家企业的成败经验（yàn）构成，符（fú）合顾问的（de）特质要求的（de）人很（hěn）少，是稀缺资源。顾问的报酬构成了（le）咨询公司最大的成（chéng）本；第二，任何（hé）顾问的经验与（yǔ）知识（shí）结构相（xiàng）对于客户的问题（tí）而言，往往（wǎng）是不足的。因此（cǐ），一个好的咨询成果通常（cháng）来自于（yú）一个顾问团队的（de）紧密合作。尤其（qí）是战略（luè）咨询，绝非二、三个（gè）专家所（suǒ）能。第三、由于（yú）咨（zī）询的不可复制性，咨询公（gōng）司一旦接受了客户委托，那（nà）就意味（wèi）着在同一时期，这批顾问不能再接其他（tā）单子。这对于咨询公司而言，就是（shì）机会（huì）成（chéng）本（běn）。因此，大牌的（de）公司会（huì）拒绝低于200万（wàn）的咨询单。

其次，作为专（zhuān）业的公司，咨询公司拥（yōng）有不（bú）少专业的工具与方法（fǎ），可以帮助客户更好的洞察、分析并界定问题。同时，通过专业（yè）的工具，咨询顾问把问题解决的（de）过程变成一种系统思考，把（bǎ）表象的问题归结为（wéi）管（guǎn）理的本质，让客户在（zài）未来（lái）管理中获得系统思（sī）考（kǎo）的能力。

再者，在有悠久历史的组织（zhī）里（lǐ），管（guǎn）理变（biàn）革往往是很敏感的，借助第三方一个（gè）客观、公正的角（jiǎo）度，采取一（yī）些（xiē）策略，帮助企业化解矛盾，促进变（biàn）革（gé）。尽管我（wǒ）们认为，咨询实际是法人意志（zhì）的（de）澄清（qīng）。但此（cǐ）意志的澄清与表达需要一些有效的形式与策略。咨询公司的（de）独（dú）立身（shēn）份，会（huì）比（bǐ）内部（bù）人更（gèng）客（kè）观、敏感、公正。内（nèi）部（bù）的专家或管理者（zhě）往往受组（zǔ）织文化的约束。企业都（dōu）是有（yǒu）层级的（de），个人的（de）知识传递成（chéng）为组织的知识效（xiào）果是递减的（de）。很（hěn）多时候（hòu），个人丰富的（de）行业经验很难（nán）有机（jī）会（huì）完全转换成组（zǔ）织的（de）知识。这时候，尽管企业（yè）里有（yǒu）很多经（jīng）验丰富的人，但还是需要“外来的和尚”整（zhěng）合这些人的经验并提升。当外部（bù）咨询（xún）顾问失去其独立性时（shí），其价（jià）值也就自然打折。去年（nián），在服务中遇到过这样的（de）企业老板，他（tā）企业的管理（lǐ）很是混乱，由于（yú）嫌咨（zī）询费用相对较高，为了省钱，干脆把我们咨询公司（sī）的一项目经理挖过去。但是挖（wā）过去之后，发现不对，咨询顾问不过（guò）尔尔。为什么咨询顾问失去（qù）顾问身（shēn）份后会困难重（chóng）重（chóng）？一旦失去独立身份（fèn），咨询顾问就（jiù）很难协助企业跳出庐山，看到真面（miàn）目（mù）了（le）。

4、战（zhàn）略咨询（xún）的关键：

战略（luè）事关重大（dà），战略咨（zī）询理当（dāng）慎重！中国乃至全球，众（zhòng）企业对战略咨询褒贬不（bú）一，成与败的案例均有。战略咨询是咨（zī）询（xún）中最富（fù）有挑战的项目，它（tā）对咨询机构的资源提出非常高的（de）要求。