为什么很多（duō）企（qǐ）业，很（hěn）难做大（dà）做强？

为什么很多（duō）企业，平时没（méi）做错什么大事，某天突然就不行（háng）了？

本文中，行动（dòng）教（jiāo）育【校（xiào）长EMBA】宋志平老师（shī），曾带领两（liǎng）家央（yāng）企双（shuāng）双进入世界500强的他，从自己的亲身经历出发，与大家分享，企业不能做大做强（qiáng）一（yī）大核心原因——资（zī）源整合。

 

作者：宋志平

编辑：陈（chén）顶（dǐng）天（tiān）

资源整（zhěng）合，企业做大做强（qiáng）的重要（yào）途径

这些年，因为主持了（le）很多整合（hé）事宜，我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是（shì），做（zuò）大企业不（bú）能单靠自（zì）我的原始创造和积累（lèi），还要立足于资源整合，就是“没有（yǒu）枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社（shè）会（huì），企业无限多，智（zhì）慧无限多，故事无限多，做（zuò）企业最好的方式就是资（zī）源整合，发挥资源集（jí）聚效应。

这（zhè）其中（zhōng）蕴含（hán）了一个非常重要的道理（lǐ）：环境变了（le），企（qǐ）业的成长（zhǎng）方式也必须改变。

按（àn）照经典的企业成长理论（lùn），企业的（de）成长往往是（shì）内生式成长，关注的（de）是如何让企业（yè）内部（bù）资源得（dé）到最大的发挥（huī），如何依靠现有资产和业务，实现销售收（shōu）入和利润增长。

而（ér）在经济全球化、经济（jì）转（zhuǎn）变（biàn）发展方式的今（jīn）天，企业除了关注（zhù）内部，也（yě）要关注系统资源的集成（chéng）能（néng）力与优化能力，关注存量（liàng）整合形成（chéng）的资源（yuán）集聚（jù）效应和综（zōng）合价值的提升。

学物理、学化学（xué）的都知道（dào）什么叫（jiào）临（lín）界体（tǐ）积，放射性元素堆到一（yī）定体积时（shí）就要发生链式反应，释放（fàng）出巨（jù）大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一（yī）起时，就会产生（shēng）集聚（jù）效应（yīng），一切源于你的（de）想法。

如（rú）果不去（qù）找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外（wài）事，那么费了很多（duō）劲儿，吃了很多苦，最后（hòu）却可能没有效果。

记得在（zài）2005年（nián）的中国（guó）建（jiàn）材（cái）集团（tuán）工作（zuò）会议上，龙永图讲了一（yī）句（jù）话（huà）:“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源（yuán），而在于你整（zhěng）合资源的能力。”这（zhè）句话很精辟，也很到（dào）位。

资源（yuán）整（zhěng）合是企业做大做强（qiáng）的重（chóng）要途径。像在建材（cái）行（háng）业里，丹麦的史密（mì）斯公司有130多（duō）年的（de）历（lì）史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一（yī）家出口（kǒu）水泥的工厂。

与发达国（guó）家的（de）百（bǎi）年（nián）企业相比，中国企业尚处在起步阶段（duàn），等着小企业（yè）一家一户地发展起来再到市场上竞（jìng）争，就会（huì）失去先机。

从产业到产业与资本的结（jié）合，再到（dào）产业、资本（běn）与（yǔ）资（zī）源的结合，这一次又（yòu）一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国（guó）药的实（shí）践来看，资本运营也好，联合重组也（yě）好（hǎo），管（guǎn）理整合也好，集（jí）成创新也（yě）好（hǎo），其核心都是先找到资源（yuán），把资源聚（jù）集（jí）起来，然后找（zhǎo）到资源整合的办法（fǎ），把各种（zhǒng）资源有效（xiào）地（dì）整（zhěng）合在（zài）一（yī）起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。

实践证明，整合优化是过剩行业走出（chū）困局、企业实现快速成长的（de）有效方法。有（yǒu）哈佛大学学（xué）者把这种成长方（fāng）式命（mìng）名为 Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认为（wéi）这一模（mó）式能（néng）复制到（dào）钢铁、化工（gōng）等（děng）行业。

资源整合（hé），我用了“三盘牛肉”

在建材行业，中国建材重组南方（fāng）水（shuǐ）泥（ní）时进行的汪庄会谈几（jǐ）乎（hū）人人皆（jiē）知。

2007年的时候，浙（zhè）江水泥行业成为全（quán）国的价（jià）格（gé）洼地，由于（yú）产能严重过（guò）剩，几百家水泥厂群雄混战，竞（jìng）争异（yì）常惨烈，行业整体亏（kuī）损。

在这种情况下中国（guó）建（jiàn）材准备组建（jiàn）南方水泥（ní），首（shǒu）要（yào）的就是争取到（dào）浙江水泥公司、三（sān）狮水泥公司、虎山水泥公司、尖（jiān）峰（fēng）水泥（ní）公司四家（jiā）大企业的支（zhī）持。

2007年4月的一天（tiān），我（wǒ）约了这（zhè）四家企业的“掌门人（rén）”到杭州西湖旁边的汪（wāng）庄饭店（diàn）喝茶。我心中十分（fèn）清楚，中国建（jiàn）材要打造南（nán）方水泥，面前（qián）的（de）几位（wèi）缺了谁都不行。

这四家（jiā）公司当时或被其他竞购对手盯着，或在谋（móu）求自身改革，说（shuō）服（fú）它们加盟中国建（jiàn）材无异于（yú）“虎口拔牙”。我们不得（dé）不背水一战，摆（bǎi）下（xià）这（zhè）次违（wéi）反常规（guī）的茶局。

喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过（guò）程，我把中国建材（cái）的战略、文（wén）化，以（yǐ）及重组后给大家的条件都讲得清清楚楚而且是和颜悦色地讲（jiǎng），让大家都能听进去。

我对他们说，即使你们引入了四个新的战（zhàn）略伙伴，也只是（shì）聘请了四（sì）个“雇佣军”，还是在打仗，浙（zhè）江的（de）情况不会好转，只有大（dà）家联合起来才（cái）能达到市场（chǎng）健康化的目（mù）的。

管理大（dà）师约翰・奈斯比特在《定见》一书中（zhōng）有一句（jù）名（míng）言（yán）:“变革，就要端（duān）出牛肉。”好处是什（shí）么（me），牛肉是（shì）什么（me），要（yào）显而（ér）易见（jiàn）。在（zài）汪庄会谈（tán）的谈判桌上，我就端（duān）出了（le）“三（sān）盘（pán）牛（niú）肉（ròu）”。

1）公平合理定（dìng）价，确保创业者原始（shǐ）投资（zī）得到回报。

2）给民企创业者留（liú）有30％的（de）股份。过去民营企业股（gǔ）权（quán）100％是民企老总的（de），但（dàn）可能亏（kuī）损活（huó）不下去，加（jiā）入中国建材后，通过管理整合与企业协同（tóng），虽（suī）然他们只（zhī）占30％的股（gǔ）份，但（dàn）有了利润（rùn），实现了利益共享。

3）对那些有能力、有业绩、有职（zhí）业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职（zhí）业经理人的身（shēn）份加（jiā）入（rù）中国建材。

这“三（sān）盘牛肉”很受欢迎（yíng），后来也成为中（zhōng）国建材（cái）推动联合重组（zǔ）、发展（zhǎn）混合所有制（zhì）的重要原则。

那（nà）天的茶局摆（bǎi）了一整天，最终尖（jiān）峰（fēng）水泥的老总退掉了去马来西（xī）亚的机票，浙江水泥退掉了意（yì）大利公司的定（dìng）金，虎山水（shuǐ）泥拒绝了化（huà）工集团，三狮水泥终止了（le）改制计划，四家水泥（ní）公司都（dōu）决定加入中国（guó）建材。

后来一位（wèi）原建材局的老领（lǐng）导对我说：“志平，南方这边的人都在传一句（jù）话一一不能见宋（sòng）志平，如果见到他（tā），他跟你说20分钟，你就得乖乖跟他走。”

我（wǒ）说：“我不是神仙，这（zhè）些企（qǐ）业家也不（bú）是小孩子（zǐ），给块糖就（jiù）跟着（zhe）我（wǒ）走，一定是我的话说到了他们的心坎上，或者说解（jiě）决了他们心里的问题。”

我觉得那么多企业哗啦啦（lā）加入我们，原因在于：一是大家本能地（dì）愿意联合，恶（è）性（xìng）竞争让大家苦不（bú）堪言，这（zhè）是个大背景（jǐng）；二是中（zhōng）国建材有合作共赢（yíng）的格（gé）局和胸怀（huái），互（hù）利共（gòng）赢的政策起了很（hěn）大作用（yòng）；三是中国（guó）建（jiàn）材有包容（róng）的企业文化。

资源整合背后，是战（zhàn）略（luè）思维

美国桥水基金创始人瑞・达利欧著有《原则》一书。原（yuán）则实际上就（jiù）是原理，做企业的原理是什么（me）?具（jù）体包括四条：第一，先定（dìng）目（mù）标；第（dì）二（èr），寻找做到目标（biāo）会（huì）遇到的问题；第（dì）三（sān），分析（xī）找（zhǎo）到解决问题的方（fāng）法；第四，把这件事做成（chéng）。

这些（xiē）观点和我的想法完全一致。为什（shí）么（me）中国建材能够在水（shuǐ）泥领域（yù）异军突起，把不可能变（biàn）成可（kě）能？就是因为我们先确立了做大水泥（ní）业务的目标，之（zhī）后缺（quē）资金找资金，缺（quē）技术找技术，缺人オ找人オ，企业也因此被激（jī）发出更多潜（qián）能。否则以我们当年的条（tiáo）件，不可（kě）能在短期内（nèi）迅速（sù）成为行业巨无霸。

提到（dào）做企业，很多人首先想到的是现有的资（zī）源、技术和人员，有什（shí）么条件做什么（me）事、有多大能（néng）力做多大的（de）事（shì），也就是中国（guó）人常讲的“看菜下饭（fàn），量体（tǐ）裁衣”。

这种思路以资（zī）源为（wéi）导（dǎo）向，虽然比较务实，但在变革时代（dài）和企业转型时期却不能这（zhè）样想。如果总停留于过去的思维（wéi），按部就班（bān）地发（fā）展（zhǎn），企业恐（kǒng）怕很难做（zuò）大。

从有什么做什么（me）到（dào）缺（quē）什么（me）找什么（me），是（shì）先定目标再（zài）找资源（yuán）的战略思维。

今天（tiān），社会生产力进一步解放和发展，资源不（bú）再是企业发展的首要矛（máo）盾（dùn）。资源并（bìng）不一（yī）定都是自己的，也不能（néng）凡（fán）事都从（cóng）零开始，那样（yàng）做（zuò）既没有必要，也过于迂（yū）腐，还会错失良机。

其实，在（zài）一（yī）个资源社会、协作（zuò）社会里，相对找资源而言，更难的是定目标。

这（zhè）就好像学生写（xiě）论文，很多人（rén）喜欢由老师（shī）出题，轮（lún）到自己想题目就打怵。因为老师（shī）给（gěi）定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么（me），目标不明确，无（wú）数次推（tuī）倒重来。

所以，我常跟同事讲，做事情（qíng）不要总盯着眼前的既有（yǒu）资（zī）源（yuán），做企业不怕没有资源，就怕（pà）没有目标（biāo）。

企（qǐ）业（yè）的发展目标（biāo）和（hé）资（zī）源配置（zhì）其实都是战略问（wèn）题（tí）。由（yóu）于资源的稀缺（quē）性（xìng）和（hé）可选择性，企（qǐ）业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同（tóng）的时间（jiān）、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有（yǒu）效性并降低成本（běn）。

因此，资源配置要从企（qǐ）业的发展目标来考（kǎo）量（liàng）。企业最（zuì）重要（yào）的是要（yào）树立（lì）一（yī）个（gè）为之振（zhèn）奋（fèn）而（ér）又有一定追求的目标，一个有吸（xī）引力的目（mù）标（biāo），一个符合逻辑（jí）的目标。

如（rú）果没有清晰的目标，只拿眼前的资（zī）源做（zuò）文章，只（zhī）顾（gù）低（dī）头拉车（chē），只能是（shì）事倍功半。从战略的角度看，企业如何（hé）取得（dé）成功?简单来说（shuō）就是（shì）先制定清晰正确的目标，然（rán）后努力（lì）去（qù）寻找所（suǒ）需资源。

当（dāng）我（wǒ）们把缺失的东西一样（yàng）一样找（zhǎo）全并充分（fèn）发挥（huī）资（zī）源配（pèi）置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业（yè）的崛（jué）起恰（qià）恰是因为最初没（méi）有资源，在确定目标后主动去寻找相关资（zī）源，从而实现了快速发展