绩效管理包括绩效（xiào）计划（huá）、绩效辅（fǔ）导、绩效考核与评估、绩效改进（jìn）四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效管理过（guò）程（chéng）中处于中间环节，也是绩效（xiào）管理循（xún）环（huán）中（zhōng）耗时最长、最关键的一个（gè）环节，是体（tǐ）现管（guǎn）理者和（hé）员工共同完成绩效目标的关键，这个（gè）过程的好坏（huài）直接影响（xiǎng）着绩效管（guǎn）理的成败。

我们在对医院进行绩效辅导过程中（zhōng），发（fā）现以下几个（gè）比较突出的问题：

第一，实施绩效考核时（shí），虽然一些科室主（zhǔ）任对（duì）本（běn）科室职工某些（xiē）表现不满（mǎn）意，但是（shì）顾忌到职工的面子，为了不影响科室（shì）内部工作（zuò）的开（kāi）展，出现（xiàn）不敢批评职（zhí）工，不敢给职工低分的（de）情况，导（dǎo）致在给考核的分数时出现“人情分”、“面子分”，不敢给实际（jì）分数的情况（kuàng）。

第二，从表面（miàn）上看（kàn），绩效考核分数通（tōng）过发放工资数额表现出（chū）来，所以大多数科室主任（rèn）都将绩效（xiào）考核的（de）成绩直接与工资挂（guà）钩（gōu），认为（wéi）绩（jì）效考核的结果就是发工资（zī）。

第三，科室主任认为科（kē）室（shì）内部（bù）的业（yè）务工作负（fù）担已经很沉重，绩效考核是额外的负担，在绩效计划的实施过（guò）程中仅简单（dān）地填（tián）写（xiě）几张（zhāng）考核表，将填（tián）考核表等同于绩效考核，将绩效考核等同（tóng）于绩效管理，这（zhè）些都（dōu）导致绩效管理（lǐ）无法真（zhēn）正落实到（dào）位。

具体来讲（jiǎng），绩效辅（fǔ）导（dǎo）阶段主（zhǔ）要的（de）工作（zuò）就是持续不断地绩效沟通、搜集数据形成考（kǎo）核依据。实施绩效辅（fǔ）导主要是为（wéi）了了解（jiě）员工工作的进展（zhǎn）情况（kuàng），以便（biàn）于及（jí）时进行协调（diào）和（hé）调整，对员工实施绩效计划（huá）的过（guò）程进（jìn）行有效地管理（lǐ）。

为了使绩（jì）效考核能够真（zhēn）正有效地实（shí）施，要求科室主任必须把握以下这几点：

Ø  首先要清（qīng）楚科室所（suǒ）定（dìng）的工作目标进展如何，哪些方（fāng）面进行的好，哪些方面需要进一步（bù）改善和提高（gāo）；

Ø  职工是否在朝（cháo）着既定的绩效（xiào）目标前进，为使职工（gōng）更好地完成绩效目标，需要做哪些改善，是否需要对职工的绩效目（mù）标进行（háng）调整，如果需要，怎样调整（zhěng）；

Ø  与职工在哪些方面达成了（le）一致，还有哪（nǎ）些方面需要与科（kē）室（shì）职（zhí）工进行进一步的沟通（tōng）探讨。

从要求可以看出（chū），简（jiǎn）单的（de）“填表格”、“打分数、“发（fā）工资”都（dōu）不是（shì）绩效考核，而（ér）是以绩效（xiào）考（kǎo）核形（xíng）式督促科室是否（fǒu）实现了初期目标，即（jí）是否在按照绩效计（jì）划开（kāi）展工作。科室主（zhǔ）任与职工共（gòng）同确定了工（gōng）作计（jì）划和评价标准（zhǔn）之（zhī）后，并不是说就不能改变了，那么如何改变就（jiù）要适时（shí）地进行绩效辅（fǔ）导。

职工在完成计划的过程中可能遇到外部（bù）障（zhàng）碍、能力缺（quē）陷或者其他意（yì）想不到（dào）的情况，这（zhè）些（xiē）情况都会（huì）影响计（jì）划的顺利（lì）完（wán）成。遇到这些情况（kuàng）的时候，职（zhí）工有义务就（jiù）工作（zuò）进（jìn）展情况向科室主任汇报，科室主任（rèn）有责任帮助（zhù）下属完成绩效目标，对职工出（chū）现的偏差进行及时的纠正，科室主任（rèn）需与职工（gōng）共同分析（xī）问（wèn）题产生的原因，尽早找到潜在的问题以便在事情变的复杂之前能实事（shì）求是地解决好（hǎo）。

沟通，在绩效辅导实施（shī）过程中，显得（dé）尤为重要。适时（shí）的沟通可以达到（dào）两个目的：

首（shǒu）先（xiān）是医院职工汇（huì）报工作与进展情况，将工作中遇到的障（zhàng）碍向科室主（zhǔ）任（rèn）求助，寻求帮助（zhù）的方法。如果属于外部障碍，在（zài）可能的情况下科（kē）室（shì）主任（rèn）要尽量帮助（zhù）职工排除外部障碍；如果属于职工本身技能缺陷等问题，科室（shì）主任则（zé）应提供（gòng）技能（néng）上的帮助或辅导（dǎo），辅导职（zhí）工达（dá）成绩效目标。

其次是（shì）科主任对职工的工作目标（biāo）与计划之间出现的偏差应（yīng）及时纠正，同时，科室主任（rèn）对于（yú）职工突出（chū）贡（gòng）献和绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地调动员工的工作热情（qíng），使好的行为得以强化和继续，有利于营造良好组织绩效（xiào）氛围。

沟通的（de）氛围要（yào）求是（shì）友（yǒu）好的，不是上级对下级进行训斥，不是上级在下（xià）达命令，也不是下级对上级进行工（gōng）作检讨。沟（gōu）通是发现问题、解决问题（tí）的过（guò）程，沟通可以使正式的（de），也可（kě）以是非正式（shì）的，可以是书面的，也可（kě）以是口头的。书面报告比较正式，但是传（chuán）统的书面报告很少涉及到人（rén）与人（rén）之间的对话；口（kǒu）头形（xíng）式（shì）沟通的（de）比（bǐ）较及时（shí），但是不容易（yì）留下记（jì）录，各有优缺点。

具体选择何（hé）种沟通方（fāng）式，可以根据各个（gè）科室的实际情况决定，最终（zhōng）目（mù）的是达到在科室内部构建“沟通文（wén）化”，使“心知肚明”的问题公开化、透明化，而不是让（ràng）“问题”成（chéng）为职工抱怨的发泄口，进而影响到科室主任和职工的情（qíng）绪，恶化（huà）工作关系。良好（hǎo）的（de）沟通不仅（jǐn）有利于绩效辅导的实施（shī），同时也促（cù）进绩（jì）效管理有效地循环，提升医院绩效管（guǎn）理能力（lì）。