一（yī）、绪论（lùn）

在（zài）当今的市场经济环境下（xià），国有企业之间的竞争越（yuè）来越激（jī）烈。现今，随着（zhe）社会（huì）和经济的飞速（sù）发展，国有企业想在如此激烈的（de）市场竞争中得（dé）到稳定优秀（xiù）的生存和发展，就（jiù）要使高效的人（rén）力资源和高效的员工绩效考核（hé）制度相（xiàng）结合，以此（cǐ）来（lái）促进企业管理的优化，激发员工的积极性和创造力，以便更（gèng）好地完成（chéng）组织（zhī）的目标、达成组织愿景。其中，很（hěn）重要（yào）的一个环（huán）节就是（shì）员工的绩效考核（hé），因为个人的绩效结果不仅关（guān）系到每一个员工（gōng）的自身利益，也关系着国企本身的长远发展，这对（duì）企业的发展具有巨大意义。同时，国有企业的（de）绩效考（kǎo）核结果对于确定（dìng）企业员工的薪金报酬（chóu）、发（fā）放的奖（jiǎng）金及（jí）职务的调整变（biàn）动（dòng）等方面都具有直接的影响（xiǎng），不（bú）仅如此，这还关系到（dào）国有企业的未来发展和中国（guó）经济的未来前景。为了国（guó）有企业（yè）的长期（qī）发展，必须对国有企业员工绩效考核进行改革。 

二、绩效考核的基本内容

1. 绩（jì）效考（kǎo）核的准（zhǔn）则

一是关键指标的（de）准确性（xìng）；二是考核内容的合理性；三是考核过程的公平性；四是考核（hé）结果的客观性。国（guó）有企（qǐ）业要将（jiāng）考（kǎo）核（hé）结果与（yǔ）员工切身利益相联系，不仅要将（jiāng）绩效（xiào）考核反映（yìng）到最终结（jié）果里，还要落实（shí）到细微工作（zuò）中去（qù）。企（qǐ）业（yè）制（zhì）定考核（hé）的指标后，要（yào）及时对企业员工进行公示，让所有员工都了解和（hé）清楚企（qǐ）业员工（gōng）绩效考核的（de）方式（shì）和（hé）标准。绩效考核（hé）应利用明确的制（zhì）度化标准去衡量每（měi）名员工的工作效率，掌握（wò）员工工（gōng）作情况。因此（cǐ），绩效考核（hé）体系包含的每个指标都（dōu）应体现它的目的。若绩效考核的指标自身无法满足上述准则，也就意味着绩效（xiào）考核无存（cún）在（zài）的根本性（xìng）依据。

2. 绩效考核的内容

一共有三个方（fāng）面（miàn）：一（yī）是绩（jì）效方面；二（èr）是能力方面；三（sān）是（shì）态（tài）度方面。而作为（wéi）国有（yǒu）企业的考核（hé）内容（róng），首当其冲的就是工作（zuò）绩（jì）效，工（gōng）作绩效是（shì）绩效考核中最重要的内（nèi）容（róng），所以绝（jué）大部分国（guó）有企（qǐ）业都将（jiāng）工作绩效考核视为（wéi）年度工作重要的一部分。工（gōng）作能力可（kě）以从绩效考（kǎo）核中看（kàn）出来（lái），同时（shí）也能看出来员工对（duì）企业的贡（gòng）献程度（dù）。工（gōng）作能力是（shì）指员工能（néng）否胜任该（gāi）项工作所具备的素质（zhì）、知识与技能，这些（xiē）都可以从绩（jì）效考核中得出。工作态度就是指员工对待工作积极或（huò）是（shì）消极，这也决定（dìng）了员工的工（gōng）作效率（lǜ）的高低程度，直接影响着员工的薪资福利待（dài）遇。

3. 国有企业绩效考核的工具

（1） 目标管理

德（dé）鲁克认为（wéi），一个组织的使（shǐ）命和最终目的都（dōu）必须转化为目标，而总体目标则只有分解为更小的（de）目标以后，才能（néng）够被员工更容易的（de）接受和实现，并且，他认（rèn）为设置（zhì）的目标应当满足（zú）“SMART”原则。在国有企业中，关（guān）于考核（hé）目标的确定，需要（yào）让老板（bǎn）和（hé）下属一起，根据企业（yè）的（de）总体目标（biāo），各自制定目标，并在（zài）目标管（guǎn）理（lǐ）的实（shí）施阶段，管理人员进行权（quán）限（xiàn）下放，让员（yuán）工做到自我控制，独立自主地完成各自选择并确定的工作任务，这（zhè）样有利于发挥员工的（de）主观能动性、有利于（yú）激励（lì）员工（gōng）的工作积（jī）极性（xìng）、有利于激发（fā）员工（gōng）的创（chuàng）造（zào）性。而在国有企业中，目标（biāo）管理的（de）实施要（yào）注意几个先决（jué）条件（jiàn）：参与（yǔ）式的管理模式、组织清晰有序、及时（shí）准确的反馈总结。

（2） 关键绩效（xiào）指标

关键绩效（xiào）指标是指将（jiāng）组织战略目（mù）标逐步分析而（ér）最（zuì）终产（chǎn）生（shēng）的，具有可操（cāo）作性，可以用（yòng）以衡量组织战略实施（shī）效果的关键性（xìng）指标体系（xì），可以达到提升企业经营管理水平和经济效益的作（zuò）用。同时，企（qǐ）业（yè）战略目标（biāo）也可（kě）以被有利促进。关键绩效指标是（shì）一个整（zhěng）体性的（de）指标（biāo）体（tǐ）系，这其中（zhōng）包含三个层次：组织、部（bù）门和个（gè）人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是（shì）一个（gè）由财务（wù）、客户、内部业务流程、学习和成长等（děng）四个方面构成，用来将企业战略的总体（tǐ）规划转化为可以进（jìn）行量化的指标，并且可（kě）以有效（xiào）地去（qù）衡量各个指标和具体的目标值（zhí），从而制定（dìng）出与指标相对应的详细行（háng）动（dòng）计划方案和（hé）预算（suàn）管（guǎn）理表格（gé）。平衡计（jì）分卡不只是一个对战（zhàn）略进行描述的工具，也是平衡很（hěn）多指标的重要（yào）方法，利用（yòng）平（píng）衡计分卡是为了实现企业（yè）价值最大化。

随着知（zhī）识经济（jì）的快（kuài）速发展，绩效管理工（gōng）具正（zhèng）在逐步呈现出以战略为中（zhōng）心、多维度、多角度、多层次（cì）的发（fā）展趋势。国有企业应该清晰地认识到使用绩效管理工具（jù）的优势和（hé）劣势，并（bìng）结合国有企业（yè）的具（jù）体实（shí）际，科（kē）学合（hé）理（lǐ）的应用和完善绩效管理工具（jù），以提高（gāo）企业的绩效管理水平。

4. 绩效（xiào）考核对（duì）国有（yǒu）企业的重（chóng）要性

（1） 实现（xiàn）人力资源最佳配置

目前现代国有企业的公司规模宏大，数量多，所以设置的（de）岗位也（yě）很多，不利于单位组织的改革（gé）发（fā）展。通（tōng）过绩效考核（hé）可（kě）以更明了的（de）看到员工的（de）优势和长处。对员工进行绩（jì）效考核（hé）还能够为（wéi）企（qǐ）业创（chuàng）造（zào）更高（gāo）的经济效（xiào）益，并且对员（yuán）工自身的发展也有一定的好处（chù）。

（2） 实现按劳分配竞（jìng）争机制

现如（rú）今，由于私人企业中的竞（jìng）争十分激烈，所以就会导致一系列的（de）负（fù）面连锁反应，所以企业要求对员工进行绩效考核，如果员工没有高（gāo）绩效就会被淘汰或者降职，然后导致（zhì）私（sī）企中失（shī）业率较高，会出现较为严（yán）重的抵触（chù）情绪（xù），工作稳定性差，这与国有企业（yè）中（zhōng）工作稳定、薪金稳定形成对比（bǐ）。国有企业工（gōng）作情况相对稳定，这样就（jiù）会导（dǎo）致（zhì）国（guó）有企业员工消极怠工，会严重影（yǐng）响经（jīng）济效益。

（3） 充分挖掘人力资源价（jià）值

进行绩效（xiào）考核可以有（yǒu）效发（fā）掘员工（gōng）的优点和长处，通过绩效考（kǎo）核（hé）可以将（jiāng）员（yuán）工（gōng）分（fèn）配到（dào）他自己擅长的领域和岗位去，为他个人的价值实现和企（qǐ）业的经济收益达到最大。如（rú）果有“双担（dān）”人员，则可（kě）以让（ràng）身（shēn）兼（jiān）数职的人来（lái）为企业创造更大（dà）的价值，进一（yī）步提升其职业认同。

三、国有企（qǐ）业（yè）绩效考核的（de）现状及存在问题

1. 绩效考核体系目标尚（shàng）未明确

我国目前（qián）国有企业所运（yùn）用（yòng）的绩效考核体系（xì）存（cún）在问题，首先就包括没有明确制定（dìng）绩（jì）效考核（hé）目标，这（zhè）就导致绩效考核目标所具有（yǒu）的针对性不强、有效（xiào）性不（bú）充分。同（tóng）时，这也会导致制定的绩（jì）效考核目（mù）标（biāo）的（de）客观（guān）科学性不（bú）丰富，可能会使绩效考核呈现的最终结果的参（cān）考（kǎo）性不够（gòu）。绩效考核的主题目标（biāo）不明会令员工反感。当前企业（yè）在（zài）绩效管理和评价中仅是（shì）针对绩效指（zhǐ）标来完成（chéng）对工作的评（píng）价，无法（fǎ）真正指导企业的发展（zhǎn）和经营工作。

2. 管理理（lǐ）念较为传统

现在（zài）还是有很多国企的（de）绩效考核方法和理念较（jiào）为传（chuán）统，不敢引（yǐn）进新兴的管理理念和方式，导（dǎo）致绩（jì）效管理思路较为（wéi）传（chuán）统（tǒng），与新时（shí）代企业发展需求有一定的（de）脱节。这样（yàng）不（bú）能解决员工在工作中（zhōng）出（chū）现的问题（tí），也不（bú）能及时发（fā）现员工的绩效差（chà）异，不能进（jìn）行有效管理（lǐ）。如此便会出现（xiàn）绩效（xiào）考核结果无法（fǎ）有效体现员工的实际情况，进而影响人力资（zī）源（yuán）管理效果。

3. 考核制（zhì）度不够完善（shàn）

完善的考核制度是保障绩效考核效果的重要基础，对考核过程（chéng）进行科（kē）学规范，但当前的（de）考核制度建设相对滞后（hòu），缺（quē）乏长（zhǎng）效管（guǎn）理机（jī）制（zhì），无法根据（jù）实际管理（lǐ）情况对相关规章制度进行及时调整，无（wú）法对（duì）考核工作（zuò）提供有效的制（zhì）度（dù）保（bǎo）障。很（hěn）多国（guó）企虽然设（shè）置了（le）考核制度，但是缺乏监督环节，这样的（de）员工（gōng）绩效（xiào）考核如（rú）果缺失（shī）了其他部门进行辅助、支持和（hé）监督，就算已经制定了有效的考（kǎo）核指标和内容，也依然无法达（dá）到（dào）理想（xiǎng）的效果。

4. 考核结果的利（lì）用率不高

绩（jì）效考核结果是人力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）的重（chóng）要（yào）依（yī）据，但在实际的（de）管理活动中，考核（hé）结（jié）果的（de）利用率较（jiào）低，无法将（jiāng）绩（jì）效考核与（yǔ）其他管理活（huó）动进行有效结合，不（bú）利于绩（jì）效考核（hé）价值的（de）高效实（shí）现。绩效考核的结果和现实的联系（xì）不紧密，就不能将（jiāng）结果运用到员工（gōng）培训（xùn）、职位晋升等管理活（huó）动中。国有企业在（zài）进行（háng）绩效（xiào）考核之后并（bìng）没有对（duì）员工公布考核结果，很多（duō）员工经常质疑其真实性（xìng），这样的绩效考核的（de）反馈（kuì）利用率不高、绩效考核的作用发挥不全面。

5. 考核过程缺少沟通机制（zhì）

考核过程缺少沟通机制考核过程（chéng）的交流（liú）与沟通，对企业绩效（xiào）考核的有效实施起着至关重要的作用。国有企（qǐ）业中，管理层次繁多（duō）冗（rǒng）长，这就使得（dé）管理层和员工之间、管理层（céng）和（hé）管理层之（zhī）间的沟通出现（xiàn）问题，从而导致有（yǒu）关绩效（xiào）考核的信息（xī）传递也会出现问题，最终使员工无法在绩效考核中找准自己（jǐ）的位置、不足之（zhī）处、改（gǎi）进方面和个人（rén）价值，更无法从绩效（xiào）考核中得到自我成（chéng）就感（gǎn）和满足感。绩（jì）效考核中缺少沟通机（jī）制的（de）话，在很大程度上影响了考核对员工（gōng）指导作用的发挥。

四、国有企业（yè）员工绩效（xiào）考核优化措施（shī）

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的第一步就是要（yào）明确绩（jì）效考核（hé）目（mù）标，只有先将绩效考核的目标确定了（le）才会有计划和（hé）分析。国有企（qǐ）业绩效考核要想建立一个（gè）完整（zhěng）的考（kǎo）核（hé）体系（xì），就（jiù）首（shǒu）先要结合企业的实际情况，再和部门、管理层（céng）和（hé）员工层进行充分沟通的基础上，根据每个部门的不同特（tè）点（diǎn）因材施教做出不同的考核指标。适时引入市（shì）场化激励机（jī）制，注重结果性指标（biāo）与过程（chéng）性指标的均衡，定性（xìng）指标与定（dìng）量指（zhǐ）标的平衡。不仅如（rú）此，企业内部（bù）还应当根据具体实施反应进行适当（dāng）调整，加（jiā）强部（bù）门（mén）之间（jiān）的（de）联系沟通，适（shì）时修订目标和指（zhǐ）标，调整校改考核方案并（bìng）确定绩效目（mù）标。

2. 更（gèng）新管（guǎn）理理（lǐ）念

作为国有企业，不应（yīng）当死守规矩，应当引进新型管理方式，创新管理理（lǐ）念。随着时代的发展和知识的进步，新员工的认知创新也在不断更迭。作为国有企业（yè），应当跟进时代的（de）步伐，将新员（yuán）工（gōng）的新风尚融入到（dào）管理理念当中，循序渐进。管理理念（niàn）的创新（xīn）还需要以满足大多（duō）数人（rén）的需求为基础，才能（néng）达到创新管理（lǐ）理念的最大满意度。

3. 建（jiàn）立（lì）完善的绩效考（kǎo）核（hé）机（jī）制

企业在对员工进行绩效考核（hé）时需要多角度地看待（dài）问题，考核的基本指标（biāo）就是（shì）工（gōng）作人（rén）员是否（fǒu）能够按时按量（liàng）地完成每天的工作内容，保持绩效考核机制的活力与（yǔ）健康。通（tōng）过制定明确的规章制（zhì）度，为绩效考核提供一（yī）定的参考标准。从绩效考核的人员挑（tiāo）选、机制的流程制定（dìng）、绩效（xiào）目（mù）标的确定、绩效（xiào）考核结（jié）果的分析、考（kǎo）核（hé）结（jié）果的利用价值等方面，都要形成一套完成流（liú）畅（chàng）的绩效考核机制。混乱的考核机制只会导致考核的不准确性更大，结果的可利用部（bù）分更（gèng）低，终究（jiū）会（huì）是一（yī）场（chǎng）绩效考核的（de）闹剧。

4. 加强绩效考核（hé）结果反馈

当绩效考（kǎo）核完成（chéng）之后（hòu），要注意绩效（xiào）考核的（de）反馈结果，这样有（yǒu）利于员工根据（jù）自己的绩效考核（hé）结果，发现自己的不足之处，进（jìn）行调整或更（gèng）改，从而提高自我能（néng）力和工（gōng）作（zuò）效（xiào）率。国企（qǐ）内部（bù）管理人员应当协（xié）同负责考核的人员，根据考核结果对此次考（kǎo）核过程进行（háng）及时复（fù）盘，便于落实考核结果的反馈应用。在绩（jì）效考核（hé）结果的奖（jiǎng）惩中，对于表现不错、过往对企业公司有重大贡献的（de）员（yuán）工需要进行奖励，使员工能够在工作中发挥出自己更大的能力和（hé）价值，为企业的运行提供更大的动力。对于表现情况不太好的员工，要及时进行沟通（tōng）了（le）解情况，采取相应的处理方法，加强管理。在员工有绩效考核（hé）相关疑问时（shí），能够做到及时且准（zhǔn）确（què）的回复。

5. 健全绩效沟通管理机制

为保障国有企业绩效管（guǎn）理（lǐ）过程（chéng）中（zhōng）绩效沟通工作开展的（de）有效性，必须建立完善的绩（jì）效沟（gōu）通（tōng）机制，持续性地开展（zhǎn）绩效沟通。国有企业应该基（jī）于实（shí）际，同员工交流讨论，努力使（shǐ）管理（lǐ）者和员（yuán）工之（zhī）间（jiān）的双向沟通（tōng）具有一定（dìng）的效（xiào）果的作用，从根（gēn）本上提高绩效沟通的效率、提高绩效评估的结果反馈、更好地满（mǎn）足员工绩效（xiào）沟通的需求（qiú）。在制定沟通机制过程中，不根据目标管理方法，加强（qiáng）每个员工的（de）参与（yǔ）度，尽量使得每名员工都能够制定自己的绩效目标。企业也要通过绩效（xiào）沟通去及时地发现问题，找出问题原因（yīn）、解（jiě）决问（wèn）题。与此同（tóng）时，也需要（yào）企业上下根据大方（fāng）向不断调整绩效指标，最大程度（dù）地发挥沟通机制的积极作用，进而更好地提（tí）高组织效（xiào）率（lǜ）。

五（wǔ）、结（jié）束语

国有企业的管理（lǐ）中，员工绩效考核是很重要（yào）的一部分。对员工进行必（bì）要（yào）的绩（jì）效考核有利于对员工的（de）情况进行详细的了解，通过（guò）绩效考核可以为国企的（de）管理提供相应的（de）依（yī）据，改善管理方式，以（yǐ）此来调动员工的工作（zuò）积（jī）极性。优秀的（de）绩（jì）效考核离不开完善的考核计划（huá）、明确的（de）考核（hé）目标和指标（biāo），所以（yǐ）要明（míng）确考核原则，优化考核体系，加强绩效考核（hé）过（guò）程中的沟通，逐步完善内部考核制度，让员工（gōng）及时了解自（zì）己的绩效考（kǎo）核结果（guǒ）。高层管理人（rén）员要根据考核结果及时完善管理方法，改进管理手段，为员（yuán）工的个人成（chéng）长创造有利条件，让员工对企（qǐ）业有归属感（gǎn）、对自身有荣誉感、对工（gōng）作有成（chéng）就感。同时端正自己（jǐ）的工作态度，认识自己的不足，不（bú）断地学习（xí）和进步，这（zhè）样才能在（zài）企业中得到很（hěn）好的发展，实现自我（wǒ）价值（zhí）。国有企业绩效管理（lǐ）工作与企（qǐ）业沟（gōu）通水（shuǐ）平的（de）高低（dī）有（yǒu）着密不可分的联系。绩效结果的充分利用不仅能够（gòu）提升各个（gè）员工的工作（zuò）质量，也能体现出绩效考核（hé）的真正价值（zhí），从而提升国（guó）有企业运营（yíng）的管理水（shuǐ）平。因此要（yào）完（wán）善国有企业的绩效管理沟通渠道（dào），让员工（gōng）能通过多种方式表达自己（jǐ）的想法，推动国有企业管（guǎn）理成效的提（tí）升，促进国有企业（yè）整体水平的提高。