我们无法左右（yòu）变革，我们只能走在变（biàn）革的前面。

--- 管理大师   彼得·德鲁克

变革是当今社会的常态，也是任何组织（zhī）都必须面对（duì）的问题。

杰克·韦（wéi）尔奇（qí）有句名（míng）言：“在当今时代（dài）里（lǐ），我（wǒ）们（men）每一天（tiān）每一分钟（zhōng）都必（bì）须讨论变革。”这充分说明了组织（zhī）实施变革的重（chóng）要性。但是（shì），重要并不意味着（zhe）有效，并非所有的变革都能成（chéng）功，都能达到预期的目标。只有成功（gōng）的变革才能切实提高组织（zhī）效率，建（jiàn）立（lì）或扩大竞争优势，而失（shī）败的（de）变（biàn）革不（bú）仅不会推（tuī）动组织发展，还会对员工心理造成（chéng）严重冲（chōng）击，大幅（fú）挫伤（shāng）员工士气，降低员工对组织的（de）信任（rèn），阻碍组织进一步提升。

变革的失败（bài）看起来（lái）往往是由于多（duō）种因素的（de）影（yǐng）响，比（bǐ）如需要平衡（héng）更（gèng）多的利益（yì）关系（xì）、管（guǎn）理层尤（yóu）其是高管受（shòu）到更多（duō）的限制、太多（duō）人员（yuán）问题需要解决等（děng）等。但究其根本，主要原因还是对成功的变革（gé）缺乏足够的（de）了解。在那些失败的（de）变革过程中，管理层往往将对变革期望过于急切，希望能在短（duǎn）期内快（kuài）速的一蹴而就，使得（dé）变（biàn）革不是胎死腹中就是中途夭折（shé）；或（huò）者（zhě）对变革过程（chéng）和成果缺乏有效管理，使得历经磨（mó）难取得的成（chéng）果被传统之风（fēng）一吹就散，一（yī）切（qiē）回归原点。

与失败的（de）变革不同，成功的变革（gé）始终将变革（gé）作（zuò）为一项系统性（xìng）的工作有（yǒu）组（zǔ）织、有（yǒu）计划、有步骤（zhòu）的（de）进行，即便是推行局部（bù）的（de）、职（zhí）能性（xìng）变革如人力资源管理变（biàn）革，依（yī）旧需要充分考虑（lǜ）其对其他工（gōng）作如营销、生产的影响，而不是单纯（chún）的、独立的（de）开展变革工作。这些组织的（de）管（guǎn）理层充分意识到变（biàn）革是一（yī）个令（lìng）人痛苦（kǔ）的过程，需要承担风险（xiǎn），需要进行大量艰苦（kǔ）卓绝的工作，进而更（gèng）加重（chóng）视开（kāi）展“三定”与“三转”工作。

所谓“三定”，就是组织在变革中，需要确定变革（gé）内容（róng）、制定变革目标、拟定（dìng）变（biàn）革（gé）计划（huá），这是实（shí）施变革的指（zhǐ）针和标准。同时（shí），组织还（hái）需要（yào）完成“三转”，即员工观念转（zhuǎn）变、组织转（zhuǎn）变和人员转变，这是组织实施（shī）变革的（de）基础和主（zhǔ）要（yào）内容。本文中，笔（bǐ）者将重点分析如何开展（zhǎn）三定工作。

“三定”工作需（xū）要在变革之前展开，主要目的是为（wéi）组织变革规划目标（biāo）和达成途径（jìng）。

1．确定（dìng）变革内容。面对结构性调整的浪潮，组织进行革（gé）命（mìng）性、彻（chè）底的（de）、全面性的变（biàn）革（即所谓组织再（zài）造）的难度日（rì）渐加大，在实（shí）践中也（yě）并不（bú）多见。组织（zhī）变革（gé）更为常见的方式是改善型变（biàn）革，即对组织内部部分条块或职能的（de）完善和变革。另一方面（miàn），组（zǔ）织（zhī）可能同时（shí）面临多方面的问题需要改善解决，但（dàn）并非所有问（wèn）题都需要同步解决。因（yīn）此，组（zǔ）织在变革前必须回答以（yǐ）下的问（wèn）题（tí），清（qīng）晰变革方向。

•   组织必须要（yào）进行哪些变革？

•   如果不变革，会带来（lái）哪些后果？

•   还有没（méi）有其他更好的改（gǎi）变（biàn）方式？

•   这些变革（gé）是否必（bì）须在当前进（jìn）行？

•   在变革内容方面，组织是（shì）否（fǒu）有成功经验（yàn）或其他因素应当被保留？

•   我们（men）对新组织有怎（zěn）样的期望（wàng）？

•   哪些变革方式（shì）是行不通的？

在（zài）本阶段，组织（zhī）需要通（tōng）过多种途径将组织所面（miàn）临（lín）的（de）问（wèn）题全面的暴（bào）露出来（lái），这（zhè）些问题可能是组（zǔ）织层面，也可能是人员（yuán）层（céng）面的，并在此（cǐ）基础上形（xíng）成清（qīng）晰、简洁、完整的变革内容。但（dàn）组（zǔ）织必（bì）须（xū）确保（bǎo）是以事实为依据对变革（gé）内容（róng）进行评估，并且（qiě）这些方面（miàn）确实（shí）是组织目（mù）前最急需变（biàn）革的（de）内容。

评估组织内部成员对（duì）变革的接受程度（有的咨询公司称之为准备度）对于组织同样重要。组织应（yīng）建立或委托专业结构针对不同职能、不同管理层级（jí）、不能年龄结构的员（yuán）工（gōng）进行（háng）调研，分析员工（gōng）关注的重（chóng）点，确定变革的推动因素和阻碍因素并（bìng）提（tí）前予（yǔ）以解决。

2．制定（dìng）变革目标。 尽管制定变革目标困难（nán）重重，充满挑战，但组织仍然需要制定统一的（de）变革目标，协调不同层面（miàn）人员的行动，并作为组织变革实施的指（zhǐ）南。另一方面，组（zǔ）织也需要（yào）借助制（zhì）定（dìng）目标地制定，向成员描述组织（zhī）变革后的美好景（jǐng）象，统一组（zǔ）织员（yuán）工尤其是（shì）管理对变革的期望，建立组织变革（gé）的愿景，建立组织员（yuán）工（gōng）对变革的信心。当然，这里有一种（zhǒng）例外的情况，如（rú）果组织内部对变革（gé）方（fāng）向高（gāo）度共识，并且（qiě）对具有（yǒu）良（liáng）好的组织文化和拥有魄力（lì）的（de）领导团队（duì）时，制定变革目标就不会是组织当前最重要的任（rèn）务。

•   为准确制（zhì）定变革，组织必须解决以下（xià）问题：

•   变革后组织应当是什（shí）么样子的？

•   变革设立哪些目标？

•   这些目标在组织内最多能有多少人支持？

•   为了实现这些目标，需要制定哪些变革策略？

•   从什么地方发起变革？

•   实现（xiàn）目（mù）标的最佳（jiā）方（fāng）式是什么？

•   哪些变（biàn）革战略（luè）难以在组织内部实施？

•   应当用什么（me）样的速度进行变革（gé）？

制定目标过程中，评（píng）估变（biàn）革风险（xiǎn），制定防范措施尤其重要。组织需要对（duì）潜在的风险（xiǎn）因素进（jìn）行（háng）识别，界定因素发生的条件，制（zhì）定应对措施。对于大多（duō）数组织而言，需要（yào）依据评（píng）估结果制定（dìng）相应的财务预算，用于（yú）应对（duì）组织在（zài）变革（gé）期间正常（cháng）的生产经营以及应对组织变革所（suǒ）需（xū）要的费用，组织需要估（gū）算为了达到预期效果，最多需要投（tóu）入（rù）多少费用。同时，组织还（hái）需要（yào）针对（duì）另外（wài）一种情况（kuàng）制定因（yīn）对措施，就是变（biàn）革时期（qī）可（kě）能的（de）业绩下滑，组织（zhī）必须预估在（zài）多（duō）大程（chéng）度上容（róng）忍这种现象的（de）发生。

目标确（què）定后，向组织成员生动描述组织（zhī）未来的景象成为一（yī）件关（guān）键（jiàn）的事情。在组织中，除（chú）了最高（gāo）领导人亲自（zì）参与外，那些在（zài）组织具有一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员显然（rán）更适（shì）合承（chéng）担这些任务。在一（yī）些组织中，也通过组建由不（bú）同层级人员构成专门的（de）团队进行宣讲（jiǎng），在这种情况（kuàng）下（xià），组织应当尽（jìn）可能吸引一（yī）些曾经（jīng）对组织作出卓越贡（gòng）献的人（rén）员加入团队。

3．拟（nǐ）定变革计划。明（míng）确了变革（gé）内容和目标之（zhī）后，组织（zhī）管理层的任务只有一（yī）条，设计变（biàn）革计（jì）划，将规划方案变成现实成（chéng）果。开展（zhǎn）本阶段工作的目标，旨（zhǐ）在明（míng）确分工与责任，推动实施组织变（biàn）革，具体工作主要（yào）包括三（sān）项（xiàng）：

一是设计变革框架。在变（biàn）革（gé）框架（jià）中（zhōng），组织需要对（duì）变革（gé）过（guò）程进行完整（zhěng）的描述，说明每一项变（biàn）革的目标、战略、关键点（diǎn）分析、概念说明、阶段划分以（yǐ）及具体（tǐ）行（háng）动（dòng）计划等内容。

组织需要意识（shí）到，短期成（chéng）效对于推进变革所（suǒ）具备（bèi）的作用（yòng）。卓（zhuó）越的领（lǐng）导（dǎo）人（rén）善于运用变革的短期成效建立信心，降（jiàng）低怀疑（yí），有（yǒu）效推进变（biàn）革。因此设定（dìng）每一变革阶段（duàn）应当（dāng）取得的成果，以及如何（hé）衡量这（zhè）些成果是否达到（dào）组织预期（qī）至（zhì）关重要。

二是确定变革的管理组织（zhī）。建（jiàn）立变革的（de）管理（lǐ）组织是（shì）非常必要的，面对剧烈变化（huà）的环（huán）境，即便组织（zhī）的最（zuì）高负责人是一位力压（yā）千钧（jun1）或者具有绝对权威的人物，也无法（fǎ）凭借（jiè）一己（jǐ）之力领（lǐng）导完成组织的变（biàn）革工（gōng）作，更难（nán）以同时（shí）应对来自（zì）各个方面的问题。成功的（de）组织变（biàn）革显然需要更（gèng）多。

成功的变（biàn）革往（wǎng）往建立了针对变革实施的两个（gè）团（tuán）队：一（yī）个是变革的管理团队，如建立变革指导（dǎo）小组或者变革委员会，是（shì）变革实（shí）施的（de）领导组织，其主要（yào）目标不（bú）是将变（biàn）革的（de）目标和策略相连，而是不断的将它们扩散出去，让更多人（rén）的了解；一个变革的执行团队，如变革工作小组，是（shì）变革任务具体执行组织，负责按照具体的计划推动变革实施（shī）。

变革（gé）团（tuán）队必须是强有力的，很难想象（xiàng）一支软弱（ruò）的团队能够指导变革的开展。为（wéi）此，组织甚至需要针对性给予团队特别授权，以便他（tā）们能及时清（qīng）除变革的（de）阻碍因素。同时，组织应（yīng）当精心挑选团队的“适当（dāng）人员”，那（nà）些具有适当技（jì）能、领导能力、较高公信度以及关系到某些事务处理的（de）人。这种人不一（yī）定（dìng）是普遍意（yì）义上的“优（yōu）秀（xiù）人选”，也（yě）不一定是（shì）现有的管理层级的成员。但需要特别（bié）强（qiáng）调（diào）的是，组织（zhī）或需变革职能（néng）的最高负责人必须承当团队中的核心领导工（gōng）作，这不仅是（shì）建立变革信心（xīn）的需（xū）要（yào），更重要（yào）的是（shì）告知（zhī）成员组织的政策不会随（suí）意发生变化。

三是设定详（xiáng）细（xì）的沟通计划。及时的信息传（chuán）递是实施（shī）组织变革的（de）重要构成部（bù）分。组（zǔ）织（zhī）变革中，信息沟通需要运用通（tōng）畅的沟通渠道（dào）和良好的沟通机制予以保障（zhàng）。变革（gé）管理团队需要明确每一次沟通（tōng）的主题、时间、信息内容、责任部门、沟（gōu）通渠道以及（jí）反馈方式（shì）等，以便及时的将（jiāng）变革中关键信息（xī）传播出去。

做好“三定”工作，并不（bú）意味着组织（zhī）变革就可以顺利进行。事（shì）实（shí）上，组织变革还受到（dào）另外一（yī）个关键因（yīn）素的影响，那就是组织内部管理人员的（de）领导能力（lì）。在（zài）组织实施变革的整个过程（chéng）中，领导能（néng）力在各个（gè）阶段的（de）作用都至关重要（yào），因为管理层需要借由（yóu）领导（dǎo）能力的发挥（huī）帮助成员（yuán）建（jiàn）立和保持对组织的信任。因此（cǐ），全体管（guǎn）理人员必须（xū）切（qiē）实参与并全（quán）力（lì）支持组织（zhī）变革（gé），在组织（zhī）内部营造和保持（chí）积（jī）极（jí）向上的转变氛围，并（bìng）经常性地（dì）开展以下工作：不断向成员描（miáo）述变革目标，显示实现组织目标的决心；阶段性地向组织成员描绘组织（zhī）愿景，调动（dòng）和保持成员的积极性；经常性地对组（zǔ）织成员进行（háng）支持（chí）和指（zhǐ）导，以身作则地说明（míng）何为正确的行动，示范工作方式；保持对成员（yuán）思想动态高（gāo）度关注，用（yòng）明确（què）的态（tài）度、果断的措施处理不利于变革推行的情（qíng）绪（xù）和行（háng）为；发（fā）挥领（lǐng）导力（lì），当成员面（miàn）临困难或处于十字路口的时候（hòu），及时确定下（xià）一步的措施，把握发展方向（xiàng）；当（dāng）成（chéng）员（yuán）的观念和行为（wéi）开始变化的（de）时候，制（zhì）定统一的措施进行加（jiā）深和强化；整理组织变革中关键事件，把它（tā）变成故事（shì），并向更多的组织（zhī）成员知晓；重视并亲自参与对组织成员的培（péi）训和（hé）教育工（gōng）作。

组织变革（gé）是（shì）一个（gè）持续（xù）的、循环的过程。取（qǔ）得（dé）短期成效（xiào）意味着（zhe）组织变革阶段性目（mù）标的（de）达成，但（dàn）对组织（zhī）更重要（yào）的（de）意（yì）义却是在内（nèi）部建立了变革的信（xìn）心，初期的怀疑和漠（mò）视（shì）逐渐被理解和认可所替代。在此种（zhǒng）的情况下，卓越的组织或领导人并不会就此止（zhǐ）步，而是通过一系列的措施（适度的人事变（biàn）动、针对性的培训、必要的（de）政策调整以及精心设计的组织活动等都是（shì）常见（jiàn）的（de）举措（cuò））固化成（chéng）功（gōng）经（jīng）验，巩（gǒng）固变革（gé）成果（guǒ），并在组织内部培（péi）育（yù）新的文化，进而不断的推动变（biàn）革，直至完全（quán）实现组（zǔ）织的目标。

作者：麦（mài）肯咨询高（gāo）级（jí）顾问（wèn）邓超先生