最近（jìn）几年，不（bú）少组（zǔ）织都先后开展了（le）绩效（xiào）管理。去年年底国资委的《关于进一步加强中央企业（yè）全员（yuán）业绩考（kǎo）核工作（zuò）的指（zhǐ）导（dǎo）意见》出台后（hòu），绩效管理在大型国企普遍开花。结（jié）果如何？据FG电子和麦肯（kěn）咨询的（de）经验（yàn），很多组织都存在不少绩效管理的误区（qū）。不走（zǒu）出绩效管理误区，企业可能南辕北辙、事（shì）倍（bèi）功半。现将（jiāng）典型的绩效管理误区总结如下，以供探讨。

误区一：绩效能解决企业管理的所有矛盾。

当企业出现业绩不佳、人浮于事、不思进（jìn）取等管理现（xiàn）状时，不少管（guǎn）理者误以为只（zhī）要加强绩效管理，这些问题就迎刃（rèn）而解。其实，一个组织的业绩好坏（huài），功夫在诗外（wài）。许多管理现象的本质在于企业没（méi）有清晰的战略与文化，缺乏系（xì）统性思（sī）考，而非简单的绩效管理。绩效管理的前提是企业（yè）拥有明确的战略定位（wèi）、业务规划、竞争策略以及积极进取的组织文（wén）化，绩效是一个管（guǎn）理工具，可以让管理更精（jīng）细、更富有成效，但绝不是（shì）灵（líng）丹妙药，不能解（jiě）决管（guǎn）理（lǐ）的所（suǒ）有矛盾。

误区二（èr）：指标越全越好。

不少组（zǔ）织从经理到员工，对绩效管理深（shēn）恶痛绝。究其缘由，绩效指标大而全、包罗（luó）万象。他们认为，考（kǎo）核指标越（yuè）全越好，希（xī）望岗位上的所有（yǒu）工（gōng）作都能（néng）有指标衡（héng）量，担心没有相应指标（biāo）考核（hé）员工就（jiù）不干（gàn）活。

我认为（wéi），指（zhǐ）标太多有双重（chóng）危害。其一，工作重（chóng）点不（bú）突出，眉毛胡子一把抓。长此以往，企业（yè）的运营效率受到影响，很（hěn）难建立（lì）自己（jǐ）的独（dú）特优势；其二，增（zēng）加了考核的成本及难度。指（zhǐ）标的获取需要企业多个流程（chéng）节（jiē）点的支持，经理人要得到客观、公正（zhèng）的数据，也要花精力，这（zhè）都增加了绩效管（guǎn）理的成（chéng）本与难度。

误区三：定量指标（biāo）比定性指（zhǐ）标好（hǎo）。

许多经（jīng）理人以为，指标最好定量，定性的指标不客观。其实，定性指标可以通过标准（zhǔn）的界定而客观。我认为（wéi），一个（gè）优秀的（de）组织，既要关（guān）注（zhù）短期利（lì）益（yì），还要关注未来（lái）发展。因此，理想的（de）指标既要有定量指标也要定性指标，前者是结（jié）果指标、滞后指标，后（hòu）者是（shì）过程性（xìng）指标（biāo）、领先（xiān）型指（zhǐ）标。从组织可持续性（xìng）发展（zhǎn）的角度看（kàn），企业需要两种指标的（de）平衡与取舍。

总之,如（rú）果（guǒ）企业绩效管（guǎn）理成效性差,我们需（xū）要检讨（tǎo）是（shì）否存在以上误区：把绩效（xiào）管理神化、陷入绩效管理的技术细节。唯（wéi）有对绩（jì）效有正确的理解，绩（jì）效管理（lǐ）才（cái）能发挥作用（yòng）。

作者：FG电子和麦肯咨询总经理  朱章（zhāng）女（nǚ）士