很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创（chuàng）造价值，反而在破坏企（qǐ）业（yè）的价值（zhí）；而另外（wài）一些（xiē）看上去业绩（jì）不（bú）佳（jiā）的（de）业务（wù）则（zé）有可能（néng）成为价（jià）值创造的"明星"。

2000年（nián）8月，一家全国知名家电（diàn）企业的老总向我们抱怨："我们在研发上（shàng）投入了（le）比竞争对手多将近一倍的资金，为什么新产品的面世时间却总是比竞争对手慢半拍呢（ne）？"

在与这家公司共同工作了三个月之（zhī）后，我（wǒ）们找到了问（wèn）题的症结（jié）。答案（àn）让所（suǒ）有人大（dà）吃一惊，该企业的研（yán）发速度并不慢，市场部门对客户（hù）需求（qiú）的（de）把（bǎ）握也很敏锐，问题出在采购部门（mén）身上（shàng）。该企业将"采购价（jià）格需（xū）低于竞争对手（shǒu）5%"作为考核采购部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在（zài）这种（zhǒng）情况下，采（cǎi）购部（bù）门的（de）负责人为了满足KPI的要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品（pǐn）所（suǒ）需要的关（guān）键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提（tí）供优惠的（de）价格。 

如何管理"EVA"？

在（zài）为中（zhōng）国客（kè）户（hù）提（tí）供（gòng）战略咨询服务的过程中，我们还观（guān）察（chá）到另外一种发人深（shēn）思（sī）的现象：许（xǔ）多中国企业内部（bù）明显缺乏为股东创造价值（zhí）的观念和文化氛围。企业（yè）中（zhōng）高层领导在考虑企（qǐ）业的（de）愿（yuàn）景和发（fā）展目标（biāo）时，大都将企业的"形象地（dì）位"放在首位，这种（zhǒng）形（xíng）象地位通常包括该（gāi）企业的营业额、市场份（fèn）额、产量、企业资产规模等指标在（zài）同（tóng）行业或同区域企（qǐ）业中的名次（cì），而企业的（de）利润率增长和股东价值创（chuàng）造（zào）往（wǎng）往会放在非（fēi）常次要的位（wèi）置。

所有这些都（dōu）说明，在中国，很多企业的经营并没（méi）有以价值为导向，企业的日常经营活动非但没（méi）有为企业（yè）创造价值，反而有可能（néng）在破坏企业的价值（zhí）。在（zài）越（yuè）来越多（duō）的中（zhōng）国企（qǐ）业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业（yè）价值评估的工具的同时，如何（hé）管理EVA开（kāi）始成（chéng）为管理者更（gèng）为关心的问题（tí）。

EVA管（guǎn）理，或者说价值管理（lǐ）（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作（zuò）用（yòng）主要（yào）体（tǐ）现（xiàn）在三个方面：优化（huà）企业的投资组合（hé）、增（zēng）强企业的营（yíng）运管理、以及建立价值导向（xiàng）的管理控制（zhì）体系（xì）。其中建立价值（zhí）导向的管理控制（zhì）体系尤为重要，因为对（duì）一个没有清晰（xī）强调股东价值的公司而（ér）言，以价值为（wéi）导（dǎo）向（xiàng）的（de）管理（lǐ）控制（zhì）体系（xì）能够帮助他们重新明确（què）目标，找到关键的控（kòng）制点，实施有效的战（zhàn）略方案，从而提（tí）高公（gōng）司的股市表现（xiàn），为公司的股东（dōng）创（chuàng）造更多的（de）价（jià）值（zhí）。

在欧洲，我（wǒ）们（men）参与了很多大型（xíng）公司（sī）的管理控制系统的建立和（hé）完善。我们主要的工作（zuò）包括帮助我们的客户通过价（jià）值分析，开发企业的关键价（jià）值驱动因素（sù）（ValueDriver），定义企业内部（bù）投（tóu）资组（zǔ）合中的（de）价值创造（zào）者和价（jià）值破坏者，从（cóng）而（ér）建立（lì）可供（gòng）管理层控制的关键业绩指标（biāo）体系（xì），以（yǐ）及整合了关键业绩指（zhǐ）标体系的（de）报告、计（jì）划和控制系统及企业的薪酬激励体系（xì）。这样一套管理控制（zhì）体系完全（quán）建（jiàn）立在以经济增加值（EVA）为基础的（de）企业创造价值的基础之上。

关键业绩指标体系像企（qǐ）业的"指南（nán）针"，如（rú）果（guǒ）它不（bú）能支持企业的远景规划（huá），或者指标之间彼此矛盾，就会将企业引（yǐn）向价值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们所接触的欧洲第二大旅游集团是一（yī）家（jiā）纵向整合的旅游公司，其业务（wù）组合涵盖了旅游（yóu）价值链上的所有环节：旅行社（shè）、旅游营运、客运（yùn）、目的地旅游和酒店。2000年初，集团正面临前所未有的（de）危机（jī）：集团内部各营运部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部（bù）门认为自己向旅（lǚ）游（yóu）营（yíng）运（yùn）部门提（tí）供的报价太低，利润都被旅游营运部门（mén）"偷走"了，自己却面（miàn）临（lín）不公（gōng）平的亏损；而旅游（yóu）营运部门坚持（chí）认为自己为酒店带来（lái）了额外的生意，享受价格（gé）优惠（huì）合情合理。类似的纠纷还有很（hěn）多，公（gōng）司（sī）高层管理人（rén）员像（xiàng）消防员（yuán）一样，疲于救火。与此（cǐ）同（tóng）时，公司（sī）的利润增长缓慢，股（gǔ）票表现（xiàn）差强（qiáng）人意，股东对公（gōng）司经营管（guǎn）理状况的（de）不满与日（rì）俱增。

我们的（de）咨询顾问和集团的管理层一起仔（zǎi）细研究了（le）公司当时的（de）状况，一致同意，当务之急（jí）是帮（bāng）助企业建立一个以价值为导（dǎo）向的（de）管（guǎn）理（lǐ）控制系（xì）统，引（yǐn）导各业务部（bù）门将（jiāng）企业的（de）价值（zhí）创造作为部门的目标，从而支（zhī）持企业在未来（lái）成为（wéi）"业（yè）内一（yī）流价值创造者"。

这项艰巨的任务（wù）是通过三个步骤来实现（xiàn）的（de）。第一步是（shì）在（zài）具体商业计划的基础上画出（chū）整个公司（sī）的价（jià）值（zhí）创造树，并基于价值创造树定义每（měi）个业务单元的关键价（jià）值驱（qū）动因素（valuedriver）和关键业绩（jì）指标；第二步是找出（chū）集团（tuán）内部的价（jià）值创造者（valuecreator）和（hé）价值破坏者（zhě）（valuedestroyer），制（zhì）定整（zhěng）个集团层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的（de）价（jià）值创造差距和弥补差距的战略方案（àn），以及就这（zhè）些方案和（hé）资（zī）本市场进（jìn）行有效沟（gōu）通。整个过程由一（yī）个"特别行动小（xiǎo）组"来领导，这个小组的成员包括该集团的高管人员和我们（men）的高级（jí）咨询顾问。

谁是最重要的价值驱动因（yīn）素？

细分公司的（de）业务。仅仅细（xì）分到旅行社、旅（lǚ）游营运这（zhè）样的业务部门是不够的，还需要沿着客（kè）户、产品、市场等维度将业务部门（mén）进一步（bù）细分。例如，旅（lǚ）游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分（fèn）成（chéng）德（dé）国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运（yùn）。

●定义细分部门的协（xié）同关（guān）系（xì）。接下来要定义公司的（de）细分部门之（zhī）间，以及（jí）细分部门和公司（sī）的服务性部门（例如（rú）：客（kè）户关系管理部门）之间的联系。这种联系需（xū）要量化（huà），因为这是（shì）确（què）定（dìng）公司（sī）在旅***业价（jià）值链上纵向整合的关键。通过量（liàng）化分析行动小（xiǎo）组（zǔ）发现，旅行运营业务是（shì）整个价值链的中心环节（jiē），因为其他细分单（dān）位（wèi）的大部（bù）分业（yè）务（wù）都取决于这项业务。例如，66%的目的地旅游业务来自旅游营运（yùn），54.5%的酒店（diàn）收入都（dōu）是（shì）由旅游（yóu）营（yíng）运业务带来的。各细（xì）分部（bù）门之间（jiān）量化（huà）的相互（hù）联系（xì）说明该集团的（de）纵向整合程度很（hěn）高。

●评估集团的权益。价值（zhí）行动小组开始着手建立集团（tuán）的财务模（mó）型（xíng），即一张（zhāng）能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年（nián）的客（kè）流量（liàng）和人均（jun1）客人收入来计算细分部门的整体收（shōu）入，除了主营（yíng）业务（wù），还（hái）有其（qí）他（tā）业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作（zuò），必须考虑许多固定成本（běn）、管理费用等在不同业（yè）务部门之间的分摊。

接下（xià）来要评估集团的整体（tǐ）权（quán）益资本价值，以及各细分（fèn）部分对整体价值创造（zào）的贡献（xiàn）。按照公司（sī）目前的商业计划和战略，未来五年公司（sī）的价（jià）值创造（EVA）将从2001年（nián）的33百万马克（kè）增（zēng）长到2005年的89百（bǎi）万马克（kè）。未来（lái）创造的股东（dōng）价值（zhí）将被（bèi）层层细分，由（yóu）具体的业务单元来（lái）承担（dān）

●形（xíng）成可（kě）控的管理要素。具体业务单元（yuán）承担的（de）股东（dōng）价（jià）值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组（zǔ）成员将这些因素称为（wéi）价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化（huà）到具体的财务价值驱动因素，这（zhè）是远（yuǎn）远不（bú）够的（de）。更适宜的做法是具体到可控的（de）经营管理（lǐ）驱动因（yīn）素（sù）和战略（luè）驱（qū）动因素。经（jīng）营管（guǎn）理驱动因素（sù）一（yī）般可以（yǐ）量化，是每个细（xì）分单元市场独（dú）有的。战（zhàn）略驱动（dòng）因素和（hé）财务及营（yíng）运驱动因素有着因果关系，但是它们通常是定性的（de）指（zhǐ）标，不可量化，例如（rú）：品牌、客户（hù）满意（yì）度、产品质量（liàng）、市（shì）场反（fǎn）应速度等（děng），这些指标通常（cháng）是行业成功关键因素。

●评估（gū）管理要素。小组（zǔ）成员还（hái）对管理要素的重要（yào）性进行评估，因（yīn）为并非所有的（de）指标对公司而言都同等重要，管理（lǐ）者精力有限，他只能优先关注重要问题。是控（kòng）制成本还是提高（gāo）市场占（zhàn）有率呢？或者（zhě）改善客户（hù）关系更为（wéi）重要？这些问题通常困扰着管理者。集（jí）团的管理者画了（le）一张（zhāng）矩阵图，横轴代表指（zhǐ）标的可管理性（xìng），纵轴代表该项指标（biāo）的价值创造潜力。可管理性由公司（sī）的管理层（céng）对指标的量化评（píng）价而成，而价值创造潜力则是利用敏感性（xìng）分析得（dé）到的（de）每项（xiàng）指（zhǐ）标对公司价值（zhí）变动（+/-1%变化）的（de）量化影响。在这张矩（jǔ）阵图（tú）上，价值创造潜力高，同时（shí）可（kě）管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱（qū）动因素。

●绘制价值树。小（xiǎo）组（zǔ）成员接下来绘（huì）制（zhì）各细分单元的价值树，这也使得编制细分部门的具体计划成（chéng）为可能。各细分（fèn）单元的（de）EVA加总即（jí）为（wéi）集团的价值创造。未来创造的（de）EVA流折（shé）现值，加（jiā）上公司目前（qián）的账面权益价值（zhí），即（jí）集团整体的权益价值。图四是（shì）基（jī）于（yú）细分部门的价值驱动因素层层分解的集团的股东（dōng）价值。 

谁是价值破（pò）坏者？

在完成第一步骤的工（gōng）作后，行动小（xiǎo）组着（zhe）手分析集团内部的价值创造（zào）者（zhě）（valuecreator）和价（jià）值破坏者（valuedestroyer），并制定（dìng）整个集团层面上的（de）关键业绩指（zhǐ）标。

重（chóng）新（xīn）分配协同效应首先要重新分配协同效应，以判断不同业务部门（mén）对（duì）于公司的价（jià）值创造的贡献大小。以（yǐ）酒店（diàn）经营为例，通（tōng）过酒店的投资组（zǔ）合分析行动小组（zǔ）发现，大（dà）部分酒（jiǔ）店（diàn）通过提高了旅游（yóu）承办和客运的价格来为集团创造了（le）股东价值，从集团的角度（dù）看，16%的（de）投资的酒店权益成本将在（zài）2001年（nián）开始成为集团价值的破坏者。以目（mù）前的收（shōu）入成（chéng）本（běn）划分来（lái）看（kàn），78%的（de）酒（jiǔ）店投资（总（zǒng）额（é）达（dá）157百（bǎi）万马克）在2001年的赢利不会超（chāo）过权益成本，整个酒店创（chuàng）造的价值预计将（jiāng）在2003年变成正值。单单从（cóng）这（zhè）些数据上，集团（tuán）的（de）管理者很容易下结论："酒店经营不（bú）善、业绩不佳" 事实是（shì）否如此呢？通过协同效应分析小组成员发（fā）现，每个旅（lǚ）游营（yíng）运（yùn）的客人住在自有酒店比住（zhù）在第三方酒店增加了销售价格3%的独特卖点，旅游营（yíng）运部门因此增（zēng）加了70百万欧（ōu）元的（de）额外收入，这就是酒店和旅游营运部门之间的协同（tóng）效应的（de）价值。存在这个独特卖点的原因是自（zì）有酒店质量更高，而（ér）且旅游营运的品牌（pái）和酒店品牌之间拥有共（gòng）同的营销（xiāo）策略。旅游营运商需要（yào）为这些收入支付给旅行社额（é）外（wài）的（de）的佣金和额外的（de）税，扣除这些佣（yòng）金和税，净额外的EVA总计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分配给酒店部门（mén）。由于（yú）酒店部门（mén）的EVA为-5.7百万，因此酒店和旅（lǚ）游营（yíng）运部门（mén）的协同效应的净影响（xiǎng）值为33百万欧元。这个结（jié）果无疑让集（jí）团的所有人大吃一惊。

划（huá）分协（xié）同效应、判断（duàn）各细分部门对公司的价值贡献大（dà）小（xiǎo）是（shì）整个工作的关键点，也是难点所在。每个（gè）部门的负责人都认为自己部门对企业而言是最重要的（de），他们倾向于认（rèn）为功劳是自己创造的，而损（sǔn）失（shī）则应归咎于整个系统失误。可想而知，行动小（xiǎo）组要告诉一个会计（jì）利润可（kě）观的业务部门，"嗨，知道吗（ma）？你（nǐ）的利润是别的（de）部门创造的（de），考虑到资本成本，你的部门其（qí）实是亏（kuī）损的（de），你们在破坏公司的价值"这该（gāi）是（shì）一件（jiàn）多么（me）困难的事（shì）情。但是，无（wú）论多么困（kùn）难，这是管理者（zhě）必须要做（zuò）的事情。咨询中我们经常发现，很（hěn）多企（qǐ）业（yè）在（zài）分配资源、制定投资（zī）决策（cè）中（zhōng），部（bù）门或部门经理的（de）讨价还价（jià）能力是关键的影响因素。企业没有真正按照部门的贡献价值来分配资源，甚至并不清楚部门的真正贡献（xiàn）价值（zhí）。企业资（zī）源往往流向了"会争（zhēng）会叫（jiào）"的部（bù）门，而没（méi）有流向最能为（wéi）公（gōng）司（sī）创造（zào）价值的（de）部门，这导致了资源浪（làng）费（fèi）和低效（xiào）的资本（běn）使用效率。

接下来的工作（zuò）是制定整个集团（tuán）的关键业绩（jì）指标。小组成员（yuán）对（duì）所有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏度分析，根据各价（jià）值驱动因素对（duì）于整个集团（tuán）EVA变化1%的影（yǐng）响进行排序（xù），从而（ér）确定整个集（jí）团最重要的价值驱动因素，即（jí）关键业绩指标。

关（guān）键业绩指标（biāo）意味着什么？

在确定了细分（fèn）部门的（de）价值驱动因素框（kuàng）架和整个集团的关（guān）键（jiàn）业（yè）绩（jì）指标之（zhī）后，管理者面临的问题是（shì）：这（zhè）些指标意味着什么？

意义体现在两个方（fāng）面：提升和（hé）控制

所谓提升（shēng），意（yì）味着（zhe）集（jí）团可以（yǐ）根据这些指标，制定（dìng）一系列战略方案（àn），提升公司的（de）价值创造（zào）。而（ér）控制则指基于关键业绩指标体系整合集团的汇报（bào）、计划和控制系统（tǒng），以及公（gōng）司的考（kǎo）核激励体系，形成（chéng）一个明确的（de）、以价值（zhí）为导向的管理控制系统（tǒng）。

●定义战（zhàn）略差距。行（háng）动小组（zǔ）这时候画了一张（zhāng）价值图，将公司（sī）未来的价值（zhí）创造潜力和"业（yè）内一（yī）流的（de）价值（zhí）创造者"进行比较。这类（lèi）似于"未来我"和"理（lǐ）想我"之间的比较。在比较中小组成员引入（rù）市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增加值是股票市（shì）值与累计资（zī）本投入之间（jiān）的（de）差额，它反映了（le）资本市场对（duì）企业未来（lái）赢利能力的预（yù）期。

●制定可执行的战略方案。接下（xià）来（lái）是制定（dìng）可（kě）执行的（de）战（zhàn）略方案以弥补价值差距。通过（guò）与竞争对手（shǒu）在（zài）各项关键业绩指标上的比（bǐ）较（jiào），行动小组了解到集（jí）团和细分部门在哪些关键业绩指标（biāo）上表（biǎo）现不佳(underperformance)。改善这些表现（xiàn）不佳的关键（jiàn）业绩（jì）指（zhǐ）标成为战略方案（àn）的首（shǒu）要任务（wù）。咨询顾问和集团的管（guǎn）理（lǐ）者一起制定了具体可执行的战（zhàn）略方案。

●沟通，说故事。为了获得良好的股（gǔ）票表（biǎo）现，集团除了有一个可（kě）执（zhí）行的战略方案，还（hái）需要持续不（bú）断与资本市场（chǎng）沟通（tōng），说故事（equitystory）。沟通是为了让市场对公（gōng）司未来价（jià）值创造能力有（yǒu）良好的预期（qī）。公司如（rú）果能让股东和（hé）投（tóu）资者相信，公司未来有（yǒu）巨大的价值增（zēng）长潜力，公司的股价表（biǎo）现就（jiù）会在业内上（shàng）市（shì）公司中（zhōng）保持优势，树（shù）立良好的声誉（yù）。

通（tōng）过这些方案的实施以及最后与资本市场的有（yǒu）效沟通，公司业务（wù）开（kāi）始进入良性运作（zuò），股票（piào）价格开始回升，涨幅超过（guò）了当年（nián）股市的平均水平。

最重要的是，该集团的所（suǒ）有（yǒu）员工开始用共同的"价（jià）值创（chuàng）造"语言（yán）来思（sī）维（wéi）和交流（liú）。现在，酒店部门不再抱怨旅游（yóu）营运部门"偷走"了它们的利润，相反，他们开始（shǐ）积极地和旅游营运部门相（xiàng）配合，通过更为完善的客户（hù）管理挖掘协同效应的价（jià）值。

超（chāo）越传统（tǒng）的视角

我们向中国的管理者推（tuī）荐价值导向（xiàng）的管理控制体系，因为这能够帮助企业明确其（qí）经（jīng）营目标--创（chuàng）造经（jīng）济价值实现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管（guǎn）理者将对公司内部不同业务单元的（de）真实贡献有新的认识和了解，他会发现，很多（duō）以前公认有价值的部门非但（dàn）没有为（wéi）企业创造价值，反（fǎn）而在破坏企业（yè）的价（jià）值；而另外一些看上去（qù）业（yè）绩（jì）不佳（jiā）的业务则有（yǒu）可能成为价值创造（zào）的"明星"。

企业在制定价值导（dǎo）向的管理（lǐ）控制体系时也需要注意一（yī）些问题。首（shǒu）先，体系的（de）制（zhì）定要（yào）立足于现有的（de）管理基础（chǔ）。企（qǐ）业的（de）价值评估、价值驱动因素框架形成、关键业绩指标体（tǐ）系的（de）建立等环（huán）节都需要（yào）专业的（de）分析工具，这对企业的管理水平提出（chū）了很高的要求。其次，价值导向的管理控制体系要立足于（yú）关键业绩指标（biāo）体系。企业的内部（bù）控制系统，例（lì）如：绩效考核、内部报告、管理信息系统都要围（wéi）绕关（guān）键业绩指（zhǐ）标展开。价值导向的（de）管理控（kòng）制体系要立足于实施（shī）。

我们强调（diào），任何分析工具最后都要落（luò）脚（jiǎo）于帮助企业制定（dìng）切实可行的战略（luè）方案，价值管理（lǐ）工具（jù）也（yě）不例外。