执行力是企（qǐ）业准确把握现实，并根据现（xiàn）实采取系统化行动的能（néng）力。它是一个系（xì）统的概念。核心（xīn）竞争力是在一个（gè）组织内部经（jīng）过整（zhěng）合了的知识和技能，尤（yóu）其是关于怎样协调多种生（shēng）产技（jì）能和整合不（bú）同技术（shù）的知识和技能。核心竞（jìng）争力具有以下特征：（1）学不到（dào）——不（bú）可（kě）模（mó）仿性（xìng）；（2）买不来（lái）——不可交换性；（3）偷不去——不可转移性；（4）拆不走——不可（kě）分割性（xìng）；（5）离不了——不可或缺性。从某种意义上讲（jiǎng），执（zhí）行力也（yě）是一种核心竞争力。

 

一（yī）、企（qǐ）业成长必须不断（duàn）提升执行（háng）力

 

世界（jiè）500强的平均寿（shòu）命周期（qī）为40年（nián），欧洲和日（rì）本企业为12年（nián），我（wǒ）国企（qǐ）业为5年（nián），为什（shí）么呢？关键是执行力的持续问题，因为在企业成长的各个阶段，执（zhí）行力的积（jī）累（lèi）和持续起着非常关键的（de）作用。a

 

企业（yè）的成长分为三（sān）个基本阶（jiē）段：求生（shēng）存阶（jiē）段（duàn）、制度化阶（jiē）段、文化化阶段。在（zài）求（qiú）生存阶段（duàn），企业执行力主（zhǔ）要体现在开拓市场，站稳（wěn）脚跟；在制度化阶段，企业执行力主要体（tǐ）现在搭建规范（fàn）化（huà）的管理和制（zhì）度平（píng）台，制度化是（shì）企业可持续发展的基础。在这个阶段（duàn）灵活性和包（bāo）容性（xìng）有限，制度化阶段必（bì）须过渡到文化化阶段（duàn）企业才（cái）能在执行力上提升到一个新的阶段；在文化化阶段，主要通过文（wén）化来管理企业，这是成本最（zuì）低的一种（zhǒng）方式，而且是最（zuì）具有约束力和（hé）开拓力（lì）的管理方式，文化的执行（háng）力是执行力（lì）最（zuì）基础的（de）平台。企业的成（chéng）长过程使企（qǐ）业的执行（háng）力不可能一下子达到（dào）多高，它（tā）必须是一（yī）个不断提（tí）升（shēng）和积累的过程，没有执行力的（de）积（jī）累不断提升（shēng），以及战（zhàn）略转折（shé）时的执（zhí）行力再造，企业的成长就没有持续（xù）性。

 

企（qǐ）业在（zài）持续发展过程（chéng）中，执行力也要有（yǒu）相应的传承过（guò）程，执（zhí）行力的传承包括人的传承和市（shì）场的传（chuán）承。执行力的传承首先体现在整（zhěng）体的传承，但更关键的传承体现在企业家和管理者的（de）传承上：市场的传承主要体现在（zài）顾客的（de）传承（chéng）上，老顾客怎样保留，新顾（gù）客怎样（yàng）吸引，都是（shì）企业（yè）执行力传承的目的和结果。如果一个（gè）企业不开拓新（xīn）的市场，传承下的老顾客逐（zhú）步（bù）萎缩，企业失去的不仅仅是眼前应获得的利益，更将失去企（qǐ）业的未来。

 

二、知识经济要（yào）求企业（yè）提升执行力（lì）

 

在知识经济时代（dài），随（suí）着经济全球化和信息技术（shù）、网络（luò）技（jì）术的发展，加剧了（le）企业（yè）间的竞争，信息技术、互联网技（jì）术的发展给（gěi）企业带来了低成本、快捷和海量的信息收集方式，使（shǐ）得（dé）基于信息充分（fèn）性的管理决策（cè）和决策执（zhí）行发生了革命（mìng）性的变化，因而要求企业创新观（guān）念、转变管理模（mó）式（shì）和提升（shēng）执（zhí）行力。

 

据统计，美国最大500家企业（yè）平均进入的主业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。市场地位（wèi）的增（zēng）强正在（zài）从领（lǐng）先纵（zòng）向（xiàng）一体化的垄断（duàn）经营转（zhuǎn）向追（zhuī）求专业化（huà）的全球经营，因而（ér）企业（yè）应该加速提（tí）升（shēng）执行力，做到在价值链上的某一环节具有（yǒu）不可替代性。

 

在知识经济模式下优秀（xiù）企业将资源集（jí）中于核（hé）心（xīn）技能、核心领域、核心组（zǔ）织、核心竞争力，其余的要（yào）么出售（shòu），要么（me）外包出去，然（rán）后通过（guò）核心竞争力去控制（zhì）其网络。利用信息技术营造执行力（lì）的技术平台，把企业做大做强。

 

企（qǐ）业价值增（zēng）值的（de）源泉正在从物力资源转向人（rén）力资源。传统管理会计有如下（xià）误区：把人力资（zī）本投入看作直接人工费用，把研（yán）究开（kāi）发费用看（kàn）作期（qī）间费用；而成本和费用是减利因素，当（dāng）前（qián）管（guǎn）理（lǐ）的实际证明（míng），人力资源和研究开（kāi）发投资（zī）是（shì）回（huí）报（bào）最高的（de）投资（zī）。使上述两种投资产生高回报的关键是（shì）管（guǎn）理，管理的关键是执行力。

 

三、改革传统层级结构要求执（zhí）行力再造

 

传（chuán）统的职能部门的划分（fèn）和层级结构会（huì）造成如下弊端：（1）部门分工（gōng）往往使各部（bù）门把（bǎ）部门利益凌驾（jià）于组织利益之上；（2）各部门只完成整体工（gōng）作（zuò）的一部分（fèn），不对整体（tǐ）工作负责（zé）；（3）部门分工和层级结（jié）构对（duì）信息（xī）交流（liú）及沟通有效性造（zào）成障（zhàng）碍；（4）部门分工和层级结（jié）构（gòu）造成市场压力衰减，从而减弱了抗市场风（fēng）险（xiǎn）能力；（5）部门分工和层级结（jié）构造成管理部（bù）门监督机（jī）制减弱，执行效力（lì）衰减；（6）部门分工和（hé）层级结构价值衰（shuāi）减和（hé）成本上升。

 

这种（zhǒng）结构对（duì）执行力（lì）的割（gē）裂，严重损害了企业的执行（háng）力，使企业成本上（shàng）升，执（zhí）行（háng）力度（dù）、效（xiào）力、速度、灵（líng）敏性下降，所以必（bì）须再造提升企业执行力。

 

四、执（zhí）行力是企（qǐ）业文化的核（hé）心问题

 

文化是企业成长的（de）灵魂。文化的作用靠执行（háng）来体现，公司的（de）文化要解决如下几个问题，每个（gè）问题（tí）都必须使执行贯穿始终，即文化必须（xū）有（yǒu）执行性（xìng）。（1）公司该做（zuò）什么？任何企（qǐ）业发（fā）展战略都在于（yú）具体的行动（dòng），都（dōu）在（zài）于（yú）日常（cháng）行为和日积月累；（2）公司如何做你要做（zuò）的（de）？真正优秀的企业文化（huà）一（yī）定是明白如何做好自己所做的事，如何正确（què）地实践自己（jǐ）的宗（zōng）旨和（hé）目标，而“如何做”的（de）关键因素就是（shì）执行力；（3）决定公司（sī）需要谁？经世界（jiè）权威机（jī）构调查，成功的企业20%靠策略，60%靠各级（jí）管理者的执行（háng）力，另外（wài）20%取（qǔ）决（jué）于其它不可控（kòng）因素。企业文化的（de）核心问题不仅（jǐn）仅（jǐn）是增强凝聚力的问（wèn）题（tí），而是凝聚力如何转（zhuǎn）化为执行（háng）力的（de）问题。

 

企业执行力无一不（bú）带有企业（yè）文化（huà）的烙印，因而（ér）执行力不是（shì）简单对管理者的考核，企业文（wén）化（huà）建设（shè）是（shì）一个系统的（de）工程，在这个复杂的系统中，人是企业文化的基（jī）本载体，制度（dù）是文化的体现，执（zhí）行是制（zhì）度和人的（de）集中表现，制（zhì）度（dù）的约束机制和人的行为导向结果是执行效力的重要内容。企业管理者要（yào）通过自身的以身作则和组（zǔ）织行（háng）为（wéi）让执行渗透到企业文化中去（qù），形成执行型（xíng）企业文（wén）化（huà）。同（tóng）时执行必须渗透到企业回（huí）报系（xì）统（tǒng）和行为准则系统，才具（jù）有可持续性（xìng）。没（méi）有（yǒu）回报系统和行为准则的对企（qǐ）业文化的贯彻，执行性文化就不可能成为（wéi）企（qǐ）业和员工的基本思想（xiǎng）和行为。必（bì）须通过企业的制度、文化和相应措施让（ràng）执行（háng）成为员工的（de）习惯，成为习惯，才能贯穿始终；习惯造就性格（gé）、性格决定命运，执行的习惯会（huì）造就企业的命运，奠定企业的成功基（jī）础（chǔ）。

 

总之，执行应成为企业文化的核心元素，成为企业每个管理（lǐ）者（zhě）和员工的基本价（jià）值观和行为导（dǎo）向，通（tōng）过执行在回（huí）报系统和（hé）行为准（zhǔn）则的体现，成（chéng）为（wéi）企业整体习惯。

 

五（wǔ）、执行（háng）力是系统化的流程

 

企业（yè）执行力是企业通过整合（hé）各种资源，来有效（xiào）执（zhí）行企业战略（luè）的能力，其中，市场压力无衰减传递能力和企业价（jià）值递增扩展能力尤为重要，为了有效（xiào）执行必须（xū）建立和完善（shàn）相应的系（xì）统。首先要对（duì）企（qǐ）业的方法和目标进行（háng）严（yán）密（mì）讨论（lùn）、质疑，坚持（chí）不懈地跟（gēn）进以及责（zé）任的落（luò）实，使所有目标落（luò）实到人（rén），并且要（yào）有相应的（de）方法和（hé）措施（shī）加以保证。其（qí）次要对环境作出（chū）假设，对组织能（néng）力进（jìn）行（háng）评估，将战略与（yǔ）运（yùn）营实施人员相结合（hé），对实行人员所在部门进行协调，将奖（jiǎng）励与绩效结合。再次在（zài）执（zhí）行过程（chéng）中（zhōng），要（yào）建立及时对前提假设（shè）进行变革以提高（gāo）执行力、适应战（zhàn）略（luè）挑（tiāo）战的（de）机制。企业执行的核心元素有领（lǐng）导者、人员（yuán）和文化（huà）框架，核（hé）心元素的（de）相互（hù）融（róng）合构（gòu）成企业执行的基本资源平（píng）台（tái）。资源在执行过（guò）程中（zhōng）是动态的，它们（men）通过战（zhàn）略流程、人员流程和运营流程（chéng）来体现。三大要素和三大流程的（de）互动构成（chéng）了企业执行的平台，而这个平台是战略制定（dìng）和战略实（shí）施的过程中得以体现的。企业的战（zhàn）略首先解（jiě）决我是（shì）谁、我（wǒ）从（cóng）哪里来（lái）和我到哪（nǎ）里去的问（wèn）题，这个问题是战略定位的（de）问（wèn）题。其（qí）次（cì）要解决我怎么来，今（jīn）后怎样（yàng）去的问（wèn）题，那是企业战略实现的途径的问题（tí）。因此执行既（jì）是要素的互动，也是流（liú）程的互动，更（gèng）是战略定位战（zhàn）略执行过程的互动。

 

执行是实现既定目标的过程，而执行力（lì）是完（wán）成执（zhí）行（háng）的（de）能力和（hé）手（shǒu）段。在形（xíng）成（chéng）了决策，制定了具体的计（jì）划后，达成目标的具体行为就是执行，而确（què）保执行完成的能力和（hé）手（shǒu）段构成（chéng）了执行力。

 

企（qǐ）业执（zhí）行力在其动态（tài）过程中表现为三种能（néng）力（lì）即（jí）资源整合能（néng）力、压力传递能力和价值传递与增（zēng）值能力。从企业（yè）化组（zǔ）织（zhī）形式到考核指标，都必须无衰减的（de）反映市场（chǎng）压力，通（tōng）过战略执行去整（zhěng）合各种内外资源，并形成价值以有（yǒu）效传递与增值（zhí）的能力。

 

因而通过（guò）分析。企业（yè）只（zhī）有不断（duàn）提升执行（háng）力，满足顾客需求的日益个性（xìng）化（huà）和适应市场竞争的趋势，企业（yè）执行力只（zhī）有成为企业核心（xīn）竞（jìng）争力，企业才（cái）能持续保持竞争（zhēng）优势，从而（ér）获（huò）得（dé）高额利润，从而为企业的（de）成长发（fā）展做（zuò）大做（zuò）强，提供强有力（lì）的支（zhī）撑。