世界500强

世界五百强（qiáng）经营理念更迭

“世界（jiè）500强”，是中（zhōng）国人（rén）对美（měi）国财（cái）富杂志（zhì）每年评（píng）选的“全球最（zuì）大五百家（jiā）公司”排（pái）行榜的约定俗称的叫法，是（shì）我（wǒ）们中国企业一（yī）直梦想的光环，同时也是我们学习和追赶的标杆企（qǐ）业（yè），摘（zhāi）掉世界五百（bǎi）强的光（guāng）环，深层次（cì）剖析一（yī）下五（wǔ）百强企业成（chéng）功的基因，将会发现众多值得我们企业学习的优秀基因。五百强企（qǐ）业能（néng）持续多年稳定发展，保持不败，与其经营理（lǐ）念和企业战略（luè）密切相关，分（fèn）析世界五（wǔ）百（bǎi）强的战（zhàn）略（luè）变迁，我们从它们经营理念（niàn）的（de）更迭中寻找企业成（chéng）功的因素。透视世界（jiè）五（wǔ）百强企业的（de）经（jīng）营理（lǐ）念更迭，大致可以划分（fèn）为九大阶段。

第一阶段：规模效益阶（jiē）段。从1910-1920年（nián）的十年间，世界级大企业主要关注的是规模效益，不断的扩（kuò）大（dà）企业（yè）规（guī）模，以期能够（gòu）降低边际成本，从成本低的降低中获取（qǔ）更多的产（chǎn）品利润，但（dàn）随（suí）着企业规模的（de）扩大，大（dà）企业（yè）开（kāi）始发现，边际成（chéng）产成本的确降低了，但管理成本（běn）大大提升了（le），甚（shèn）至超过了（le）销售收入的（de）增加，规模（mó）效益开始（shǐ）受到越来越（yuè）多的批评和指正，世界级大企业（yè）在不（bú）断追求扩大企业（yè）边界、追（zhuī）求（qiú）规模效益的同（tóng）时，开始寻求企业（yè）内部的管（guǎn）理，进行管（guǎn）理成本（běn）的控制和降低。

第二阶段：科（kē）学管理（lǐ）阶段。1920-1930年的十年间，以泰勒（lè）为代表的科学（xué）管理强调（diào）管理和生（shēng）产的标准化，以制定科学的作业方法、实行有差别（bié）的（de）计（jì）件工资（zī）制、将计（jì）划职能与执行职能分开、实行职（zhí）能工长制等手段，进行科学化、标准化的管理（lǐ），倡导精（jīng）神革（gé）命，劳资双方利益（yì）一致，这在很大程度上刺激了企业尤其是大企（qǐ）业的成长，降低了企业管理成本，提高了企业收益，为（wéi）大企业的成功奠定了管理基础。

第三（sān）阶段：人（rén）际关系管理阶（jiē）段。1930-1940年的十年间，世界级（jí）企业更多的（de）开始（shǐ）关注人际（jì）关（guān）系管理，尤其是梅奥的霍（huò）桑试验，提出了（le）工人是（shì）"社会人（rén）"而不是"经济人（rén）"，认为企业中存在着非正（zhèng）式组（zǔ）织，强（qiáng）调新的（de）领导能力在于提（tí）高工人（rén）的（de）满意度，企业的经营理念（niàn）开始向人际（jì）关系管理（lǐ）转变，注重劳资关系的处理，提倡新型（xíng）的人（rén）际关系架构。

第四阶段：组织（zhī）功能结构（gòu）阶段（duàn）。1940-1950年（nián）的十年间，企业（yè）逐（zhú）渐开始由人治（zhì）转向了（le）制度治（zhì）理，开始强（qiáng）调组织功能（néng）架构（gòu），通过合理的制度设定，弥补（bǔ）人治的（de）不足（zú），固化企业功能结构，从而保（bǎo）证企业能够按照既定的方（fāng）向稳定（dìng）的成长。在此阶段，经（jīng）历过二（èr）次（cì）世（shì）界（jiè）大（dà）战，经济开（kāi）始复苏（sū），企（qǐ）业（yè）开始重新焕发活力，组织（zhī）功能结构（gòu）的（de）确（què）认使员工和管理者各安（ān）其（qí）位、各（gè）司其（qí）职（zhí），促进了公司的快速发展。

第五阶段（duàn）：战略规划（huá）阶（jiē）段。1950-1960年的十年间，全球（qiú）的经济基本得（dé）到（dào）恢复，世界上大的企业开始更多的关注未来的发展趋势（shì），对（duì）企业的战略规划管理开始提上日程（chéng），对企（qǐ）业战略有了新的理解，对业务转型与继（jì）续进行深刻的认识，通过对业务（wù）现状的分析和（hé）企业战略的规划，完善（shàn）企业现有（yǒu）能力，提升企业未来进行（háng）市场竞争的关键（jiàn）核心优势（shì）。

第六阶段：预测与战（zhàn）略互动。1960-1970年的十年间，世界级大（dà）企业开始更加注重战略规划的管理，同时加大了（le）战略与（yǔ）企业文（wén）化的关系，强调企业预测（cè）与（yǔ）战（zhàn）略的互动，在战略（luè）与文化层面（miàn），与预测相（xiàng）协（xié）调，进行现实与未来（lái）的互动，加速业务转型和管理变革，同时（shí）促进企业能力的提（tí）升，保证企业能够长久稳定的发展，世（shì）界500强企业之所以（yǐ）能稳定发展（zhǎn），关键在于企业能够（gòu）及时的预测是进行战略的调整。

第（dì）七阶段：市（shì）场与组织层面战（zhàn）略落实（shí）。1970-1980年十年（nián）间，500强（qiáng）企业不再是一味的追求企业战略等大层面的格局（jú），更开始注重（chóng）在市场和（hé）组织层面如何（hé）将战略进行（háng）落实，通过塑造企业的核心能力，将战略目标进行分解，从管理模式和组（zǔ）织架构（gòu）两个维度进行业（yè）务运营的策略管理，同时进行流程管理的改造（zào），将企业战略进行落地，由此世界500强完成了（le）从云端到落地的蜕变，开始前（qián）瞻性的思考、具象（xiàng）化的（de）操（cāo）作，奠定了世（shì）界500强立（lì）足世界经济的根（gēn）基。

第八阶段：全球化阶段。20世（shì）纪90年代，企业开始强（qiáng）调全球化（huà）、信息技术、战略人力资源（yuán）管（guǎn）理、学习型组织与知识（shí）管理等多（duō）角度实现战（zhàn）略，世界级强企开始关注全球的资源和市场，进行全球一体化的操（cāo）作，用（yòng）全球化的眼（yǎn）光和视野进行（háng）企业操作。

第（dì）九阶段：复杂管理阶段。21世纪（jì）以来，世界500强企业更多的强调对复杂系统（tǒng）的管理，对（duì）系统（tǒng）的影响和促（cù）进，通过构筑一个更大的生物链，聚焦于消费者需求（qiú），尽（jìn）力驱除系统复杂（zá）性、专注于企（qǐ）业集体洞察力（lì）的建设（shè），将变革整（zhěng）合为一种（zhǒng）能力，通过（guò）对能影（yǐng）响系统的微小（xiǎo）事（shì）件进行管理和影响，放大对系统的有利影响，尽（jìn）可能减小不（bú）利影响。

世界（jiè）五百强投射出的战略变迁

从（cóng）世界（jiè）500强战略变迁和经（jīng）营理念（niàn）更迭的背后，我们发现对（duì）我们中国企业的战略带来的启示和触动有可能（néng）为我国企业的腾飞进行有益的借（jiè）鉴，主（zhǔ）要的借鉴理（lǐ）念（niàn）有以（yǐ）下几大方面：

第一，哲学地（dì）思考。我们需（xū）要对企业发（fā）展思路背后的哲（zhé）学进（jìn）行创新，突破企业（yè）盲（máng）区，进行企业运营（yíng）的假设（shè），通过（guò）挖掘系统的隐形前提，界定企业边界，打破管理局（jú）限（xiàn），构建新的商业模式和企业战略，用哲学（xué）的思考把握未来经济的新趋势。思（sī）考怎么（me）在一个整体哲学下，人工的来设计一个企业系统，就像用基因技术制造一个完美（měi）婴儿，但同时又得考虑到大系统和巨系（xì）统的古怪特征，在构想（xiǎng）中是（shì）去设计，而在实施中却是在（zài）使用影响和塑造的手法。跳出复杂系统的束缚，从哲学层（céng）面进行宏观的引领和（hé）指导。

 

第二（èr），顶层设（shè）计式战略带来（lái）组织智商。从高处俯视全球，会发觉散布在各地的能量团，这些能（néng）量从一出现就（jiù）不断壮大，并散（sàn）发出能量波触发着周边的待（dài）开发能量产生，当（dāng）然也有出现不久便因自身成长不易而消失殆尽的。这（zhè）些能量是（shì）组织的智慧，即组织智商，是人（rén）们（men）随着管理思（sī）想（xiǎng）的发（fā）展和对管理实践的不（bú）断追求，开（kāi）始进行的有关思想和方法的研究，以求应对企业这个日趋复杂的系（xì）统。组织是由一（yī）个个单体（tǐ）组（zǔ）成，是（shì）一个个人汇集（jí）而成（chéng）的集合。然（rán）而组织智商（shāng）并（bìng）非单体智慧的（de）简单叠加，它涉及到更（gèng）加复杂的个体认知、重建、成长及组织经营、集体利益的实现。

组织智商其实是对（duì）组织智能的一（yī）个（gè）测度，而（ér）组织智能（néng）是指一个组织进行自觉的认知、学（xué）习，并提升自己能（néng）力的一种（zhǒng）人（rén）工智能。放到（dào）企（qǐ）业中具（jù）体是指企业收集（jí）和处理（lǐ）内外部（bù）信息，通过群（qún）体思考（kǎo）和学习，进行（háng）有效决（jué）策并（bìng）正确实施的能力。透过世（shì）界500强企（qǐ）业的（de）战（zhàn）略背后（hòu），我们（men）发现（xiàn），顶层设计式战略才（cái）能带来组织（zhī）智商，促进（jìn）组（zǔ）织智商的形成。

第三（sān），构（gòu）建型战略的运用。分析世界500强企（qǐ）业的战（zhàn）略变迁和（hé）经营理念（niàn）更迭，结（jié）合中国目前的现状，中国企业（yè）的战略手法需（xū）要进行构建型的选择，而不是西方普遍使（shǐ）用（yòng）的分析型，构建型战略是（shì）按照未来愿景，塑造现有能力（lì）和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预（yù）谋的叠加（jiā）局部优势，形成一个人造的（de）巨大优势，从（cóng）而推动（dòng）塑造未来的（de）战略规划手法（fǎ）。

世（shì）界500强企业（yè）有个共同点，就是能及时发现（xiàn）市场和消（xiāo）费（fèi）者的需求，进行及时的引导和放大（dà），由（yóu）此（cǐ）进行（háng）市场和产品的准（zhǔn）确定位。但这只是表面的行动，而更高层面的战（zhàn）略是形成需求（qiú）发现及最大（dà）管理的能力，从战（zhàn）略层面寻求定位，发挥特长。

世界500强不断的进行交替争夺，有（yǒu）的企业陨（yǔn）落了，有的企业入围了，分析（xī）其原因，有（yǒu）战略（luè）因（yīn）素、客观环境因素、政策法（fǎ）规等因（yīn）素，但单从企业自（zì）身最（zuì）基本的利润（rùn）模式来看，拼组式利润企业逐渐陨落，深（shēn）层利润式企业（yè）强势崛起（qǐ），鉴于此，中国的企业（yè）在未来发展（zhǎn）以及（jí）国际化的进程中，要注重深层（céng）次利润的挖掘，而不（bú）仅仅是（shì）拼（pīn）凑（còu）的横（héng）向组（zǔ）合利润（rùn），要向（xiàng）纵向（xiàng）的复合利润要效益（yì）。

企业做到世（shì）界（jiè）500强，已经（jīng）不（bú）仅仅是产品和服务的竞争，而（ér）是产业（yè）链生态链的（de）竞争，世界级（jí）企业都在进（jìn）行产业链和生（shēng）态链的（de）整（zhěng）合，纵观（guān）企业的兴（xìng）衰（shuāi），做产业组织（zhī）者胜，做产业从属者衰，中国的企业缺少用产业的眼光和理念来做企业（yè）的能力（lì），现（xiàn）在逐渐有企业开始介入，如中（zhōng）粮提出全产业链的概念，进（jìn）行（háng）从田（tián）地到（dào）餐桌一体化（huà）的控制，这就是（shì）典型的食（shí）品（pǐn）产业链（liàn）整（zhěng）合，通过参股、控股或者（zhě）联盟、协议进行（háng）产业（yè）相关者的利益互锁，将企业塑造成产业链的链主和（hé）掌（zhǎng）控者，进行产业链的（de）经营。

世界500强的启示（shì）

世界500强是我们企业的竞（jìng）争对（duì）手，也是我们学习的标杆，500强的发展轨迹及其现在的经营管理为我（wǒ）们提供（gòng）了管（guǎn）理实践的说明，同时也（yě）给我（wǒ）们（men）企业未来的发展提供了启（qǐ）示即（jí）长（zhǎng）远来看，对（duì）战略（luè）的认识是（shì）组织胜（shèng）出最（zuì）核（hé）心的要素，而非制（zhì）度安排

首先，高主动性战略是高竞争（zhēng）力的（de），是通常企业无法超越和模仿的，而且呈现马太效应。500强企业的战略（luè）都是主动出（chū）击（jī）、提前布局，甚至（zhì）在某种程度上有一（yī）定（dìng）的侵略性（xìng），这（zhè）样的（de）战略才（cái）是具有竞（jìng）争（zhēng）力的（de）战略，是追随（suí）者和普通企业无（wú）法超越（yuè）与模仿（fǎng）的，在市（shì）场（chǎng）竞争中，市场的优势力量（liàng）会进行马太效应（yīng）的选择，强者愈强（qiáng），弱者愈弱。组（zǔ）织的战略主动性低（dī），无法进（jìn）行大幅度选择和设计，再造（zào）低端组织可以（yǐ）用高认识（shí）论战略来颠覆（fù）格（gé）局（jú），乃至创造未来，也可以用时间函数，时间（jiān）预埋，培（péi）育可管理的蝴（hú）蝶效应来（lái）获得翻盘（pán）效（xiào）应（yīng）。高主动性战略（luè）组织会自觉（jiào）不自觉（jiào）的遏制低端组织（zhī）的（de）颠覆，延长其统治期，或消解（jiě）低端企业战略的主（zhǔ）动性

其（qí）次，先计划（huá）再市场，先垄（lǒng）断再开放，先非法再（zài）合法，先狼性再文治，先无序再有（yǒu）序（xù）都（dōu）是提高战略可选择空间的重（chóng）要路径。在（zài）企业（yè）的（de）发展初（chū）期或高速成长期，企业（yè）的首要目的（de）是活下去，一切制度、计划甚至（zhì）战略都要围绕企业（yè）的生存发展（zhǎn），之后再（zài）进行有序（xù）的提高战略，考虑（lǜ）如何活的好、活的久（jiǔ），保持动（dòng）态的适（shì）应（yīng）调整能力。市场的现状和企（qǐ）业自身的特点（diǎn）决定了竞争格局，进行任何（hé）内部的变革、制度的安排都（dōu）是在现有体制下的（de）布（bù）局，此时制（zhì）度安排不（bú）再是决（jué）定未来（lái）企（qǐ）业竞（jìng）争力的主要因素，因为竞争（zhēng）对手同（tóng）样可以（yǐ）复制制度，只有（yǒu）对战略的（de）认知发生根本性（xìng）变化，进行前瞻性的（de）战略（luè）构建，以未（wèi）来的眼光看待现在，进（jìn）行能力的及时修（xiū）正（zhèng）和培养，才是在（zài）未（wèi）来取胜的王道。

最后，战略被认（rèn）可和（hé）遵（zūn）从的空间（jiān）超出组织本身的幅度（dù）越大（dà），其价（jià）值和统治期就越长。战略的构建是企业宏观方向的指（zhǐ）引，但纵观世界500强的（de）战略变（biàn）迁，其（qí）战（zhàn）略的认可（kě）和遵从空（kōng）间已经远（yuǎn）远超远了企业自（zì）身的范围，正逐步（bù）向超边界发展（zhǎn），摆脱企业（yè）现有（yǒu）的边界，进行产业链、生（shēng）态链（liàn）、区域经（jīng）济的整（zhěng）合者，从超于企业自身的（de）范（fàn）围进行构建，做到胸中有全局，手中做局部，这样战略（luè）的价值才会发挥到最大。