就做单件事情而言，需要就事论（lùn）事，才能把（bǎ）事情理清楚，做完整。但（dàn）就（jiù）团队发展来讲，若坚持此道（dào），每个人都是在坚（jiān）持自（zì）己的一块（kuài）事，各自为政，那么团队的整体动力就很难形成，这势必会影响到企业的发展。

目前，诸（zhū）多管理者是由（yóu）技术者起家（jiā）。然而当技术跃升为管理者后，自然不能在同一层面上思考和处理问题了。所以其个（gè）体阶段“就事论（lùn）事”的“光荣传统”应该扬弃，在坚持的基础（chǔ）上应（yīng）该（gāi）积极突破。如果管理者不思“进取”，仍坚持“就事论事”的思（sī）维习惯，只会培养出一批“老（lǎo）实（shí）”的干活人，也会给团队带（dài）来（lái）不利影响，以下是（shì）三种（zhǒng）典型的状况。

1．培养（yǎng）出的部属“本（běn）位主义”强，爱认“死理（lǐ）”

“本位主义”者认为（wéi）“自己”是（shì）对的，不再接受别的人（rén）意见（jiàn），自我封（fēng）闭且态度坚硬；认“死理”者则认为自己是“有（yǒu）道理”的（de）。

上（shàng）述二者的共（gòng）同特点是：排（pái）它性（xìng）很强且（qiě）爱（ài）钻“牛角尖”。在（zài）交流、开会（huì）等（děng）团队性活动中，难以沟通（tōng）协调，易起隔（gé）阂或争执，因为“每个（gè）人（rén）”都（dōu）是“对的”。而对其（qí）它的事与理则视而不见，也就是没（méi）有（yǒu）视野，个（gè）人盲区扩大，思维狭隘，团（tuán）队（duì）内个体之间缺乏真正的交流，虽近（jìn）在咫尺却形同陌路；更为严（yán）重的是，团队也（yě）因为其（qí）内（nèi）部成（chéng）员（yuán）自（zì）以为（wéi）是，而失去与外界联络和沟通的机会。“本位主义”导致团队散（sàn）落，“死理”导致（zhì）“死（sǐ）团队”，团队的延伸性和发展力相当局（jú）限（xiàn）。

2．团队（duì）中看破红（hóng）尘的“成熟者”较多

什（shí）么都懂，什么都能看透（tòu），认为“天下也就那么点事”。甚至（zhì）是变态（tài）消费先进理（lǐ）念（niàn）：“开（kāi）会——不开会也能沟通；计划——计划（huá）赶不上（shàng）变化；企业文化——没文化（huà）也（yě）是一种文化；要有信（xìn）念——所以我坚信自己做（zuò）不到；强（qiáng）调（diào）结果——所以别考核我的（de）过（guò）程（chéng）了；优秀（xiù）员工——毕竟是少数人，总会有人领先（xiān）嘛（ma）。”就事论事而言，颇有道（dào）理。

如果类似的（de）“成熟者”居多存在，将导致团队成员工作没（méi）有积极性、主动（dòng）性，工作变的没有意（yì）义、生活缺乏成就感和幸福感。他（tā）们并没（méi）有“错”，只是（shì）在“就事论事”而已。我们常说的团队老化，就（jiù）是这（zhè）样的（de） “成熟者”居多（duō），促（cù）使团（tuán）队丧失生命力。而从某种意义上来讲，一个（gè）团（tuán）队要发（fā）展，就应该是不断的归（guī）零（líng），扮演（yǎn）“学生”的角色，因为（wéi）我们还有新（xīn）的目标。始终保持“新锐”，始（shǐ）终保持“青（qīng）春”，这才样的团队才（cái）能体现出生命的特征，证（zhèng）明团队是“活着（zhe）”的。

3．没有目标，只是一（yī）味（wèi）地向（xiàng）下（xià）看向后（hòu）看（kàn）

向下（xià）看——看事，向后（hòu）看——看过去。看事，目中却不见时间（jiān）的规划与推进（jìn），不见宏观的协调，不见（jiàn）个（gè）人目标，更不见团（tuán）队目标、企业的目标，因为“无法（fǎ）顾及那么（me）多”；看（kàn）过去，常（cháng）谈过（guò）去，过去的功劳与苦劳，用过去（qù）判断未来（lái），认（rèn）为“过去绝（jué）对是真（zhēn）实的事”，甚至还（hái）会持续上（shàng）演（yǎn）。

这“两看”，导（dǎo）致过多关注现实，强调（diào）现实的重要，不（bú）是立足于现实而是陷溺于现（xiàn）实，缺乏冒险精神和直追目标的（de）勇气与魄力，易（yì）将问（wèn）题复杂化（huà）；或是（shì）一（yī）味（wèi）沉浸（jìn）在过往的某段经历中，只着眼（yǎn）于一时一事（shì），入井观天（tiān），缺乏宏观战略意识，没有（yǒu）全局视野（yě）和长远目标（biāo），就会（huì）丧失进取（qǔ）机会，从而丧失竞争力（lì）。这样的团队，工作辛苦感强，问题（tí）复杂感强，且进（jìn）展缓慢（màn），做（zuò）事（shì）情忙而无果，累（lèi）而无功（gōng）。久而久之，容易使（shǐ）人陷（xiàn）入（rù）疲惫、麻木的状态。如同行路人，只盯着脚下的路，忘乎目标，“为了走路而走路（lù）”，直“累”到寸步难行（háng）的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄（xióng）”的感叹。

从管理的层面来看，从技术人（rén）到管（guǎn）理者的转（zhuǎn）变，一个明显（xiǎn）的特征（zhēng）就是从“就事论事”到 “就事论事（shì）的突破”。一方面（miàn）讲，每（měi）件事（shì）情的存在（zài），都有其巨大（dà）的意义性价值，关键是是否看到（dào）了（le），挖取利（lì）用（yòng）了。团（tuán）队要通观全局（jú），汲取更（gèng）多积极因素，为我所用，做到整体利(续（xù）致（zhì）信网（wǎng）上（shàng）一页内容)益最大化。另一方面，所（suǒ）有（yǒu）的事情都是（shì）为实现总目（mù）标而存（cún）在（zài），事情之间也是（shì）息息相关的，并非独立存在（zài），因此不（bú）能只见树木不见森林，管理者就如（rú）同车灯，在迷（mí）雾中需（xū）要有一定（dìng）的“能见（jiàn）度”，能够（gòu）看的更（gèng）远更多些，才能实现整体效（xiào）能最大化。

当职务转型时，习惯（guàn）总是需要（yào）突破的。自己需要突破，团队更加需要突破“就事论事”，实现（xiàn）转型入境（jìng），可以从两处入手：

一是平时与团队成员（yuán）的沟通、工作（zuò）对话、合作接触中，在“就事论事”基础（chǔ）上（shàng），还（hái）要（yào）保（bǎo）留一定的（de）比例（lì）来“突破就（jiù）事论事（shì）”。 比（bǐ）如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向”；“由事看（kàn）到人”， 见（jiàn）人（rén）的（de）思维、见人的状态、见人的精神、见人的（de）突（tū）破、见人的（de）成（chéng）长。这样（yàng），通（tōng）过一件事情，我们就能掌（zhǎng）握更（gèng）多的讯（xùn）息,发现更多管理资源，更益（yì）于培养部属的敏锐（ruì）力与洞察力，形成（chéng）自动思考和自我反醒（xǐng）的（de）思维（wéi）习惯，对话也能给部（bù）属（shǔ）带（dài）来更（gèng）多的（de）思考空间和（hé）视野的打（dǎ）开（kāi）。视野宽阔（kuò）与否，决定着个（gè）体对世界的认知，影响着其胸怀（huái）与志向，左右（yòu）着个（gè）人（rén）的命运与归宿。个（gè）人（rén）的发展（zhǎn）将不可避（bì）免地带动团队（duì）的发展，并在团队的发（fā）展（zhǎn）过程中留下深深的个人印记（jì）。

二是专门的安排专（zhuān）题研（yán）讨（tǎo）、专项总结、主（zhǔ）题分享会， 在某个时机（jī）或阶段，谈谈一些事情带来的深层意义。养成“把事情当案例看”的习（xí）惯，这是一种超然能（néng）力（lì）。无论是面对（duì）顺境还是逆境，无论是残败还是成功。这样，过去的（de）经验和教训都是（shì）宝（bǎo）贵的，过（guò）去的得失成败（bài）也总是过去的，而我们还（hái）将不断新的（de）里程。同时（shí）重视事情的本（běn）质性价（jià）值和意义性价值，识别事物要点、提炼关键，去粗（cū）存精，沉淀与丰（fēng）富自己。使部属感觉到工作总是（shì）有收获的。同时培养他们的逆（nì）向思维、前瞻性（xìng）思（sī）维的能力，提升他们的自我导航能力，把员工总（zǒng）结变（biàn）成了工作动力（lì）库，把员工的个体能力变成（chéng）团队和企业发展的动力，在带动培养员工（gōng）的成（chéng）长过程中，凝聚团队的核心（xīn）动力，推动企业愈行愈（yù）远，越（yuè）走越高。

坚持以上的两种习惯，由（yóu）领导者开始，及至（zhì）延伸（shēn）到整个团队，就能实（shí）现一种格局的突破。惟有（yǒu）如此，团队方能不仅仅会向下向（xiàng）后（就事论（lùn）事），还能（néng）向左（zuǒ）向右（打开自（zì）我），也能向前向（xiàng）上（看到目标和更（gèng）高的品质）。打开自我，于（yú）己（jǐ），发现更（gèng）多可能，实（shí）现探（tàn）索与成长；于众，学（xué）会尊重（chóng）差异，带来信任与鼓（gǔ）励，实现团队高度融和。看到更高目标和（hé）追求更高的品质（zhì），则不会拘泥于小节，羁绊于利（lì）害，明确方向（xiàng），志达高远。

故而（ér），从团队（duì）发展（zhǎn）的（de）角度，作为（wéi）管（guǎn）理者（zhě）仅“就事论（lùn）事”就会显得小气和贫（pín）乏，易受局限。我（wǒ）们不能（néng）一叶障目，而是要拥有一叶知秋的（de）悟性，真正把（bǎ）经历转化成经验。突破（pò）“就事论事”，我们就会具有见树（shù）则能“知（zhī）木（mù）见（jiàn）林”的（de）意识和气（qì）势，总能把握事情的关（guān）键点和方向性，启发团队动力，挖掘（jué）企业潜力。那样无（wú）论是当下的（de）效率还（hái）是远足的效能（néng），总是（shì）能保持高效，团（tuán）队也（yě）会呈现高（gāo）凝（níng）聚状态和茁壮的发展力，催发企业的生命力。