1、战略于组（zǔ）织：

“ 商场如战场”，战略（luè）的本质就是让企业（yè）在竞争中胜出。因此，战略于组织来讲，是极为重（chóng）要（yào）的决（jué）策。制定或重建一个（gè）清晰（xī）的（de）战（zhàn）略是一项挑战（zhàn），它对组织挑战很大，因此要仰赖组（zǔ）织强有力的领导者。因为组（zǔ）织中有很多（duō）力量反对选择和取舍（shě），必须（xū）要（yào）有一个清晰（xī）而睿智的框架去指导战略。在许多（duō）企（qǐ）业，领导者花许多精力指挥运营效益, 而（ér）非（fēi）考虑（lǜ）战略。最高（gāo）管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务（wù）是战略：界定并传播企业的独特定（dìng）位，做出取舍，在各项运营（yíng）活动之间建立（lì）起（qǐ）配称，最终（zhōng）构建企业可持续性的竞争优（yōu）势。

世（shì）界（jiè）500强企业（yè）中有（yǒu）50%左右的公（gōng）司拥有（yǒu）自己的长期合（hé）作的著名咨询公司，100%接受过多次咨（zī）询服（fú）务，其中（zhōng）尤其以战（zhàn）略咨询为（wéi）主。

2、制定战略时机：

战略（luè）是企业（yè）发展中永恒（héng）的主题！通常（cháng），以下（xià）两种情（qíng）况是组织制定（dìng）或调整（zhěng）战略的最佳时机：第一种情况，企业（yè）面对行业的快（kuài）速（sù）发展（zhǎn）或（huò）较（jiào）大的（de）市场拓展空间；第二种情况（kuàng），企业面临发展的（de）瓶颈或行业（yè）的（de）萎缩、衰退。在（zài）第一种情况（kuàng）制定战略的企业，通常是主动的，因为管理的变革需要成本（běn）和优秀的人才。唯有组织业绩出众，方能拥有与战（zhàn）略（luè）相匹配的资（zī）源。

《孙（sūn）子兵法》说：“百战百胜，非（fēi）善之善（shàn）者也；不战而（ér）屈人之兵，善之善者也。” 因此（cǐ），成功（gōng）的企业在（zài）不断修炼：由内到外，由战略到（dào）战（zhàn）术，牢（láo）牢掌握竞争（zhēng）的主动（dòng）权，在变革与创新中成长。

3、行业专家（jiā）不能替（tì）代咨询公司（sī）或（huò）咨询顾问

关于战略咨询，存在许（xǔ）多误（wù）区（qū）。总结起来，就是两个极端：一个极端（duān）认为，企业只需花上一笔钱，咨询（xún）公司就（jiù）给出战（zhàn）略的答案；另一个极端则认为，咨询公司不（bú）懂行（háng）业，根本（běn）不可能帮他们制（zhì）定战（zhàn）略。其实，许多（duō）国际知名企业，如五百强（qiáng）的多数企（qǐ）业，都（dōu）曾请过咨询顾问。那么，在（zài）这些公司，行业经验丰（fēng）富的专家太多（duō）了，为什么还要请咨询顾问。他（tā）们（men）可能有着行业内最牛的（de）技术专（zhuān）家，最（zuì）牛的管（guǎn）理人才，最牛的营销人才。为什（shí）么有丰富的行业经验了，还要寻求咨（zī）询公司（sī）的支持？

首先，要强调的是，一家专业的咨询机构不会定位于“为客户（hù）制定战略或管理（lǐ）体系”，而是“帮助（zhù）或协助客户制定战略或管理体系”。在（zài）任何管（guǎn）理（lǐ）变革中，客户是“主体”，咨询公司是（shì）“辅（fǔ）助”。如果角色相反，甲乙双方均会付出较大的代价。既然（rán）咨询公司（sī）是“辅助（zhù）”，为何咨询的（de）费用（yòng）如此贵？答案有（yǒu）三点：第（dì）一、一（yī）家专业的咨询公司（sī）最大的资本或竞争优（yōu）势不是货（huò）币资本（běn），而是顾问团队。一个优秀的顾问均来自于多年的（de）职业磨砺与管理实践，他们的价（jià）值是由若干家企业的成（chéng）败（bài）经验构成，符合顾问的特质（zhì）要求的人很少，是稀缺资（zī）源。顾问的报酬构成了咨（zī）询公司最（zuì）大的成本；第二（èr），任何顾（gù）问的经（jīng）验与知识结构（gòu）相（xiàng）对于（yú）客（kè）户的问（wèn）题而言，往往是（shì）不足的。因此，一个好的咨询成（chéng）果通常来（lái）自于一个（gè）顾问团队的紧密合作。尤其是战略咨（zī）询，绝非二、三个专家所能（néng）。第（dì）三、由（yóu）于咨询（xún）的不可复制性，咨询公司一（yī）旦接受了客户委托，那就意味着在同一时期（qī），这批顾问（wèn）不能再接（jiē）其他（tā）单子。这对（duì）于咨询公司而言，就是（shì）机会成（chéng）本。因此，大牌的公司会拒绝低于200万的咨（zī）询单。

其次，作为专业（yè）的公司，咨询（xún）公司拥有（yǒu）不少专（zhuān）业的工具与（yǔ）方法，可以（yǐ）帮（bāng）助客户更（gèng）好的洞（dòng）察、分析（xī）并界定问题。同（tóng）时，通过专业的工具（jù），咨询顾问把问题解决的（de）过程变成一种系统思（sī）考，把（bǎ）表象的问（wèn）题归（guī）结为管（guǎn）理的本质（zhì），让客户在未来管理（lǐ）中获得系统思考的能力。

再者，在有悠久历史的组织里，管理变革往往是很敏感的，借助第三方一个客观、公正的角度，采取一些策略，帮（bāng）助企业化解矛盾，促进变革。尽管我（wǒ）们认为，咨（zī）询实际（jì）是法人意志的澄清。但此意志的澄清与（yǔ）表达需要一些有效的形（xíng）式与策略（luè）。咨询公（gōng）司的（de）独（dú）立身份（fèn），会比（bǐ）内部（bù）人（rén）更客观、敏（mǐn）感、公正（zhèng）。内部的专家或（huò）管理者往往受组织文（wén）化的约束（shù）。企业都（dōu）是有层级的（de），个人的知识传递成（chéng）为组（zǔ）织的知识效果是递减的。很多时候，个人丰富的（de）行业经验很难有机会（huì）完（wán）全转换成组织的知识。这时候，尽管企业里有（yǒu）很多（duō）经验丰富的人（rén），但（dàn）还（hái）是需要“外来的和尚”整（zhěng）合这（zhè）些人的经验并提升。当外部咨询顾问（wèn）失去其（qí）独立性时，其价值也就自然打折。去年，在服务（wù）中（zhōng）遇到过这样的企业老板，他企业的管理（lǐ）很是（shì）混（hún）乱，由于嫌咨询费用相对（duì）较高，为了省钱，干（gàn）脆把我们（men）咨询公司的一项目经理挖过去。但是挖过（guò）去之后，发现不对，咨询顾问不过尔尔（ěr）。为什么咨询（xún）顾问失去顾（gù）问（wèn）身份后（hòu）会困难重重？一旦失去独立（lì）身份，咨询（xún）顾（gù）问就很难（nán）协助企业（yè）跳出（chū）庐（lú）山，看（kàn）到真面目了。

4、战略咨（zī）询的关键：

战略事关重大（dà），战略（luè）咨询理当慎重！中国（guó）乃至全（quán）球，众企业对战略咨询（xún）褒贬不一，成与败的（de）案例（lì）均（jun1）有。战略（luè）咨询是咨询中最富有挑战的项目，它（tā）对咨询（xún）机（jī）构的（de）资源提出非常高的要求。